Stellantis: Zukunft von Alfa Romeo, DS und Lancia ungewiss

Stellantis erwägt die Schließung mehrerer Marken: Die Kandidaten und die Überraschung

Stellantis verkauft 5,5 Millionen Fahrzeuge pro Jahr und umfasst 14 Marken, 15 wenn man Leapmotor zählt. Das Problem ist nicht das Volumen, sondern die Verteilung: Peugeot und Fiat tragen jeweils 20 % zum Umsatz bei, Jeep 15 %, Ram 10 %, Opel 9 % und Citroën 8 %. Am anderen Ende trägt Maserati kaum bei, und das Premium-Trio aus Alfa Romeo, DS und Lancia liegt bei jeweils nur 1 %. Angesichts dieser Situation hält Präsident John Elkann es für entscheidend, dass der kommende CEO klar erkennt, welche dieser Marken eine überlebensfähige Zukunft haben. Die Entscheidung steht noch aus.

Marken, die den Sprung aufs Podium verpassen

Der Fokus der Restrukturierung liegt auf Alfa Romeo, DS und Lancia. Alle drei konzentrieren sich auf Europa, doch der europäische Markt honoriert sie nicht: Ihr Anteil beträgt jeweils nur 0,3 %. Zum Vergleich: Audi hält 5,1 %, BMW 6,0 % und Mercedes 5,3 %. Der Abstand ist kein Nuancenunterschied, sondern eine Frage der Größenordnung. Die Kluft zwischen deutschem Premiumsegment und dem Massenmarkt bleibt enorm, genau dort sollten diese Marken eigentlich ansetzen.

Alfa Romeo hat Fürsprecher. Manche argumentieren, ein Giulia mit Benzinmotor gehöre zu den fahrspaßigsten Autos auf dem Markt, und die Marke sei premium, wenn man akzeptiere, dass auch BMW oder Audi dazu zählen. Das Argument hat Logik, aber auch einen Haken: Begeisterung bei bestehenden Fahrern füllt keine Fabriken. DS leidet unter einem anderen Imageproblem: Es wird oft als ein Citroën wahrgenommen, der vorgibt, deutsch zu sein. Und Lancia, kürzlich neu gestartet mit einem kleinen Modell und einem mittleren in Vorbereitung, steht vor derselben unbequemen Frage: Manche sagen, niemand wolle einen Lancia, der kein echter Lancia ist.

Dodge und Chrysler: Zwei Sortimente, die auf eine Seite passen

Auch die US-Marken des Konzerns schneiden schlecht ab. Dodge und Chrysler machen jeweils 3 % des Absatzes aus, ihre Kataloge sind auf das Minimum geschrumpft. Dodge bietet drei Modelle (Charger, Hornet und Durango), Chrysler nur zwei (Pacifica und Voyager). Im Raum steht die alte Idee, Chrysler in Jeep und Dodge in Ram zu integrieren. Die Umsetzung obliegt jedoch dem zukünftigen Top-Management.

Das Problem sind nicht die Marken, sondern was mit ihnen passiert

Die häufigste Kritik richtet sich nicht gegen die Schließung selbst, sondern gegen die Strategie, die sie unvermeidbar gemacht hat. Opel kaufen und Autos bauen, die identisch mit denen von Peugeot sind, ändert nur das Emblem, nicht das Produkt. Wer einen Opel wollte, wollte keinen umgelabelten Peugeot. Diese Logik, markenweise angewandt, verwandelt jeden Katalog in eine Sammlung von Klons mit unterschiedlichen Preisen. Das Ergebnis zeigt sich im Marktanteil und langfristig im Ruf.

Es gibt eine zweite Ebene des Problems, die des Managements. Die verbreiteteste These besagt, dass Entscheidungen kurzfristig getroffen wurden, Assets ausgepresst und Personal abgebaut wurde, um die Dividende zu stützen. Wenn das Geschäft austrocknet, gehen die Verantwortlichen mit ihren Abfindungen, während historische Marken verschwinden. Das ist eine bittere Lesart, erklärt aber, warum die Ankündigung einer Restrukturierung kaum jemanden überrascht.

Der Motor, der die Debatte dominiert

Mitten in der Affäre taucht immer wieder ein Name auf: der PureTech-Motor. Der Ruf des Benzinblocks von Stellantis hat sich zu einem erheblichen kommerziellen Nachteil entwickelt; manche sehen ihn als letzten Nagel im Sarg des Unternehmens. In einer Gemeinschaftsgarage könnte die Hälfte der neuen Autos Peugeots oder Citroëns mit diesem Motor sein. Die Frage lautet, welchen Anteil sie in zehn Jahren noch haben werden.

Das allgemeine Umfeld hilft nicht. Die vorherrschende Meinung ist, dass hier nicht nur eine Marke geschlossen wird, sondern die europäische Automobilindustrie schichtweise abgebaut wird: erst die Modelle, dann die Werke, jetzt die Labels. In dieser Erzählung erscheint Citroën als der schmerzlichste Fall – ein Hersteller, der vor fünfzig Jahren der Konkurrenz voraus war und heute mit einem Billig-Image kämpft.

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Der kommende CEO steht vor einer Entscheidung ohne Kompromisse: Wie viele der fünfzehn Marken überleben? Die Zahlen deuten auf einige wenige hin. Die Geschichte der Industrie zeigt jedoch, dass es leicht ist, eine Marke zu schließen, aber unmöglich, sie wiederzubeleben. Hier endet die Analyse und beginnt das eigentliche Problem.