Stellantis se plantea el cierre de varias marcas: ojo a las candidatas porque hay sorpresa

Stellantis se plantea el cierre de varias marcas: las candidatas y la sorpresa​

Stellantis vende 5,5 millones de vehículos al año y agrupa 14 marcas, 15 si se cuenta Leapmotor. El problema no es el volumen, es el reparto: Peugeot y Fiat aportan cada una el 20% de las ventas, Jeep el 15%, Ram el 10%, Opel el 9% y Citroën el 8%. En el otro extremo, Maserati apenas contribuye y el trío premium formado por Alfa Romeo, DS y Lancia se queda en un 1% cada una. Con ese mapa sobre la mesa, el presidente John Elkann considera clave que el próximo consejero delegado tenga claro cuántas de esas marcas tienen un futuro viable. La decisión está sin tomar.

Las marcas que se quedan fuera del podio​

El foco de la reestructuración apunta a Alfa Romeo, DS y Lancia. Las tres concentran su esfuerzo en Europa, pero el mercado europeo no les responde: su cuota es del 0,3% para cada una. Para ponerlo en contexto, Audi copa el 5,1%, BMW el 6,0% y Mercedes el 5,3%. La distancia no es de matiz, es de escala. El hueco entre el premium alemán y el generalista sigue siendo enorme, y ahí es donde estas marcas deberían pescar.

Alfa Romeo tiene defensores. Hay quien sostiene que un Giulia de gasolina está entre lo más divertido de conducir del mercado, y que la marca es premium si se acepta que BMW o Audi también lo son. El argumento tiene su lógica y su trampa: gustar a quien ya conduce no llena fábricas. DS arrastra otro lastre, el de ser percibida como un Citroën que finge ser alemán. Y Lancia, relanzada hace poco con un modelo pequeño y otro mediano en camino, se enfrenta a la misma pregunta incómoda: hay quien sostiene que nadie quiere un Lancia que no es Lancia.

Dodge y Chrysler: dos gamas que caben en una cuartilla​

Las firmas estadounidenses del grupo tampoco salen bien paradas. Dodge y Chrysler representan un 3% de las ventas cada una y sus catálogos se han reducido hasta el mínimo. Dodge ofrece tres modelos (Charger, Hornet y Durango) y Chrysler solo dos (Pacifica y Voyager). Sobre la mesa circula una idea que no es nueva: absorber Chrysler dentro de Jeep y Dodge dentro de Ram. La ejecución, en cualquier caso, corresponde al futuro primer ejecutivo.

El problema no son las marcas, es lo que se hace con ellas​

La crítica más repetida no va contra el cierre en sí, sino contra la estrategia que lo ha hecho inevitable. Comprar Opel y fabricar coches idénticos a los de Peugeot cambia la insignia pero no el producto, y quien quería un Opel no quería un Peugeot remarcado. Esa lógica, aplicada marca a marca, convierte cualquier catálogo en una colección de clones con precios distintos. El resultado se ve en la cuota de mercado y, a diez años vista, en la reputación.

Hay una segunda capa del problema, la de gestión. La tesis que circula con más fuerza es que las decisiones se han tomado desde el corto plazo, exprimiendo activos y recortando plantilla para sostener el dividendo, y que cuando el negocio se seca los responsables se van con sus indemnizaciones mientras las marcas históricas desaparecen. Es una lectura amarga, pero explica por qué el anuncio de una reestructuración no sorprende a casi nadie.

El motor que se lleva por delante la conversación​

En mitad del asunto hay un nombre propio que aparece una y otra vez: el motor PureTech. La fama del bloque de gasolina de Stellantis se ha convertido en un lastre comercial de primer orden, hasta el punto de que hay quien lo señala como el último clavo en el ataúd de la compañía. La mitad de los coches nuevos de un garaje comunitario pueden ser Peugeot o Citroën con ese motor; la pregunta es qué cuota tendrán dentro de una década.

El contexto general no ayuda. La sensación dominante es que no se está cerrando una marca, se está desmantelando la industria del automóvil europea por capas: primero los modelos, después las plantas, ahora las enseñas. Y en ese relato, Citroën aparece como el caso más doloroso, el de un fabricante que hace cincuenta años iba por delante de la competencia y hoy carga con una reputación de low cost.

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El próximo consejero delegado tiene sobre la mesa una decisión que no admite medias tintas: cuántas de las quince marcas sobreviven. Los números señalan a unas cuantas. La historia de la industria, sin embargo, demuestra que cerrar una marca es fácil y resucitarla, imposible. Ahí se acaba el análisis y empieza el problema.