Beförderung verweigert wegen fehlender Soft Skills

Das stille Veto der Soft Skills

Als eine Führungsposition ausgeschrieben wird, bewirbt sich derjenige, der sie während der Dienstreisen des Stelleninhabers bereits kommissarisch besetzt hat. Er verfügt über Betriebszugehörigkeit und Erfahrung und war nach eigener Einschätzung intern konkurrenzlos. Er bittet um die Beförderung. Sie wird abgelehnt: Das Unternehmen sucht den Kandidaten extern bei der Konkurrenz. Der Grund, von einem Kollegen durchgesickert, lässt sich in einem Satz zusammenfassen. „Ihnen fehlen die für eine Führungsposition erforderlichen Soft Skills“. Fachwissen, Erfahrung und Studienabschlüsse sind vorhanden. Empathie und Teamfähigkeit nicht.

Für viele Teilnehmer im Thread illustriert dieser Vorfall eine ungeschriebene Regel des Arbeitsmarktes: Technische Kompetenz öffnet die Tür zum Büro, aber die Soft Skills entscheiden darüber, wer darin Platz nimmt. Die unbequeme Frage ist nicht, was diese Fähigkeiten sind, sondern wer sie misst, anhand welcher Kriterien und warum sie fast nie schriftlich festgehalten werden.

Was sind Soft Skills und warum fordern Unternehmen sie?

Definitionsgemäß sind dies interpersonelle Kompetenzen, die nicht an einen bestimmten Beruf gebunden sind: Sie bestimmen, wie man mit anderen interagiert, wie man im Team arbeitet und wie alltägliche Situationen im Arbeitsumfeld gelöst werden. Sie stehen im Gegensatz zu den Hard Skills, der spezifischen technischen Fertigkeit eines Berufs. Empathie, Führung, Kommunikation, Koordinationsfähigkeit. Dass sie existieren, bestreitet niemand. Das Problem beginnt bei ihrem Nachweis.

Hier bricht der Konsens zusammen. Für manche sind es echte Managementkompetenzen, unerlässlich für jede mittlere Führungskraft; für andere funktionieren sie als Black Box[/B], in die jede Ablehnung passt, die man nicht schriftlich begründen möchte. Der Betroffene erhält ein vages Etikett, das er nicht entkräften kann, und dagegen gibt es kein Rechtsmittel. Wer die Stelle jahrelang vertreten hat, besitzt immer noch nicht die Qualifikation, die für die offizielle Besetzung verlangt wird.

Der beste Fachmann ist nicht automatisch der beste Chef

Das stärkste Argument auf Seiten des Unternehmens spricht dem Kandidaten nicht die Verdienste ab: Es behauptet, dass die Beförderung des besten Fachmanns auf eine Koordinierungsstelle teuer werden kann. „Den besten Schrauber zum Leiter der Schrauberei zu machen“, führt nach dieser Logik zu zwei gleichzeitigen Schäden: Man verliert den besten Schrauber und die Leistung des restlichen Teams sinkt. Menschen zu koordinieren – Vision, Organisation, Umgang mit Zahlen und Egos – wäre ein anderer Beruf als der bisher ausgeübte.

Die These hat ihre Kehrseite, die nicht zu unterschätzen ist. Manche vertreten die Ansicht, dass ein Chef der Beste seines Teams sein sollte: Niemand respektiert jemanden, der weniger weiß als man selbst, fragt ihn um Rat oder schon gar nicht um Hilfe. Unter diesem Blickwinkel ist die Beförderung des Kompetentesten kein Risiko, das man vermeiden muss, sondern die Bedingung dafür, dass Autorität mehr ist als nur eine Unterschrift im Organigramm. Wenn die Führungsebene nicht versteht, was getan wird, setzt man am Ende einen Techniker daneben, der es in den Meetings übersetzt.

Der Verdacht: Wenn „Empathie fehlt“ bedeutet „Du bist unbeliebt“

Viele Interpretationen des Falls gehen einen zynischeren Weg. Der Satz „Mangel an Soft Skills“ wird im Bürojargon so übersetzt, dass man seine sozialen Hausaufgaben nicht gemacht hat: die Flure, die Kaffeepausen oder die geschuldeten Gefallen nicht gepflegt hat. Ab einer gewissen Ebene, argumentieren sie, sind Beförderungen reiner Nepotismus und Meritokratie nur Beiwerk in Personalhandbüchern. Dass das Profil extern gesucht wird, obwohl intern ein ausgebildeter Kandidat vorhanden ist, gießt Öl ins Feuer: Das Unternehmen scheint lieber für ein Unbekanntes zu zahlen, als den bereits Angestellten anzuerkennen.

Der Mythos des harten Chefs

Mitten im Ärger taucht die alte Versuchung auf: Wenn das Problem die Soft Skills sind, soll die Faust regieren. Die Arbeitserfahrung sagt genau das Gegenteil. Wer seit 44 Jahren arbeitet, erinnert sich, nur einen einzigen Chef getroffen zu haben, der das Personal treten wollte; er hielt durch, bis er eine andere Stelle fand und ging. Harte Hand behält kein Talent, sie vertreibt es. Das Handbuch guter Führung lässt sich auf Respekt, Wort halten und niemanden unbezahlt arbeiten lassen zusammenfassen.

Was tun, wenn die Tür zur Beförderung verschlossen wird?

Keine der Optionen ist bequem. Die am häufigsten wiederholte Empfehlung lautet, eine Gehaltserhöhung und eine schriftliche Zusage für eine Beförderung zu verlangen und parallel den Markt ohne Ankündigung auszuloten. Ein anderer Ansatz schlägt vor, abzuwarten, wer die Stelle schließlich besetzt, bevor man Schritte unternimmt. Eine dritte, direktere Strategie rät dazu, nur dann aus einer Position der Stärke zu verhandeln, wenn sich das Unternehmen mitten in einem Projekt befindet, das nur der Kandidat beherrscht.

Alle Versionen teilen denselben Ausgangspunkt: Wenn das Unternehmen beschlossen hat, extern zu suchen, was intern vorhanden war, hat sich die Beziehung grundlegend geändert.

Und der externe Wechsel ist am leichtesten zu empfehlen und am schwersten umzusetzen. Spanien schloss März 2023 mit einer Arbeitslosenquote von 12,8%, der höchsten in der EU, verglichen mit 2,6% in Tschechien oder 2,8% in Deutschland; die spanische Jugendarbeitslosigkeit lag nahe bei 29,5%. Mit diesen Rahmenbedingungen klingt es nach Bluff, den besten eigenen Fachmann zur Konkurrenz zu schicken. Vielleicht ist es das auch. Oder vielleicht ist es einfach die billigste Art, nicht erklären zu müssen, warum jemand anderes befördert wird.