El hipermercado está de capa caída y le pasa factura a carrefour

Carrefour pierde la mitad de su valor y el hipermercado se apaga​

Ir al hipermercado cuesta un coche, un aparcamiento y una hora de reloj. Durante décadas ese peaje salió a cuenta; hoy, no. Carrefour, que en 2001 era el segundo mayor distribuidor del mundo por detrás de Walmart, ha desaparecido del top 10 del sector y ha caído hasta la decimoquinta posición. Su acción cotizaba por encima de 60 euros a principios de siglo; ahora está por debajo de 15, y en el último año y medio ha perdido cerca de un 30% de su valor. El formato que la hizo grande —el hipermercado— es exactamente el que se le está desangrando.

¿Por qué la acción de Carrefour cotiza por debajo de 15 euros?​

Porque el mercado no ve futuro en su negocio principal. La compañía francesa estudia todas las opciones para revitalizar su cotización, según anticipó Bloomberg: venta de activos, una fusión, una reestructuración interna o, incluso, una venta completa. Ya hubo comprador hace tres años: el grupo canadiense Couche-Tard puso 20 euros por título sobre la mesa, valorando el 100% de la compañía en 16.145 millones de euros. El gobierno francés vetó la operación.

Hoy, uno de los orgullos nacionales galos vale en Bolsa menos de 10.000 millones. La diferencia entre lo que alguien estuvo dispuesto a pagar y lo que el mercado paga ahora explica mejor que ningún informe la magnitud del desgaste.

El hipermercado se apaga: 1.182 locales y ventas en caída​

A cierre de 2023 el grupo contaba con 1.182 hipermercados en todo el mundo: 204 en España y 253 en Francia. Los franceses generaban el 48,7% de la facturación en su mercado doméstico, con 20.702 millones de euros, equivalentes al 22,4% de las ventas globales. Esa cifra ya fue inferior a la de 2022, y la tendencia sigue igual: en los nueve primeros meses de 2024, las ventas de los hipermercados franceses a superficie comparable —el único mercado donde se desglosan por formato— caían un 4,3%.

La cuota de mercado lo confirma. Carrefour es hoy el segundo operador de la distribución alimentaria en Francia, con un 21,4%, a 2,7 puntos porcentuales del líder, E. Leclerc. En 2018 esa distancia era de medio punto. El rival no es más barato por casualidad: opera de forma más ágil y descentralizada.

¿Por qué el cliente ha dejado de ir al hipermercado?​

Porque el consumidor cambió antes que el local. «A la gente cada vez le parece menos interesante moverse para comprar alimentación», resume el asesor de distribución Javier Pérez de Leza: se prioriza la proximidad, se vira hacia el descuento y, si llega a casa, mejor. El formato sufre un doble ataque. En alimentación le comen el terreno los operadores de descuento y marca blanca —Mercadona, Lidl, Aldi—. En no alimentación, los especialistas: Leroy Merlin en bricolaje, Decathlon en deporte, Inditex en moda, Ikea en mobiliario y Amazon en todas ellas a la vez.

El resultado, según el profesor del IESE José Luis Nueno, es que los hipermercados «son más alimentarios que nunca» y compiten justo donde son más débiles, frente a formatos estandarizados y baratos. En la misma línea, Andrés Núñez, de EAE Business School, apunta que el cliente encuentra una oferta muy similar de frescos en el supermercado de la esquina y ha dejado de desplazarse para el resto.

La huida al barrio: supermercados, conveniencia y descuento​

La respuesta de la empresa ha sido diversificar. Suma cerca de 4.300 supermercados y unas 8.800 tiendas de conveniencia, muchas bajo franquicia con la enseña Express, más de 600 cash and carry y 136 tiendas de formato descuento con las que intenta pelear en precio. En España, ese formato opera como Supeco. Gestionar surtidos, precios y negociaciones distintas para cada tipología añade una complejidad que rivales como Mercadona o Lidl se ahorran al estandarizar un único modelo.

Para ganar proximidad ha tirado de talonario: el año pasado adquirió 47 tiendas Supercor de El Corte Inglés y hace tres años se hizo con 172 locales de Supersol. España es su tercer mercado tras Francia y Brasil, y funciona como laboratorio de esa estrategia. Hay dudas de que todas esas compras cumplan las tres condiciones que exige el negocio: que salgan baratas, que se gestionen mejor y que generen sinergias.

En paralelo, la compañía se ha fijado el objetivo de que la marca blanca alcance el 40% de las ventas de alimentación, cuatro puntos más que ahora. Es la casilla en la que llevan ventaja quienes nacieron con ella.

Del carro lleno al pedido que llega incompleto​

La pérdida de clientes también se juega en la caja. Entre las experiencias que circulan hay quien dejó de ir porque los precios del mismo producto saltaban de 4 a 7 euros entre visitas y quien pasó de comprar cada semana a entrar «un par de veces al año y como último recurso». El descuido del propio local —desorden, sensación de abandono— aparece en más de un testimonio.

El canal online no arregla el problema. Se relata el caso de pedidos entregados a medias, sin aviso previo y con el artículo en oferta fuera de la caja, mientras el resto de la compra sí se cobra. Con la logística jugando en contra, el comercio electrónico de alimentación se convierte en otro frente abierto en vez de un salvavidas.

A todo esto se suma un cambio demográfico que no tiene vuelta atrás: menos hogares numerosos, más gente que vive sola y menos coches en las ciudades. El carro grande lleno en un polígono de las afueras es un ritual de otra época.

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El balance de la operación que el gobierno francés frenó hace tres años es el mejor resumen del desaguisado. Alguien ofreció 16.145 millones por el conjunto. Hoy el mercado paga menos de 10.000. El orgullo nacional se ha abaratado sin que nadie haya vuelto a llamar a la puerta.