Desastre en El Corte Inglés on line

El Corte Inglés no sabe vender por internet y ya no le queda tiempo​

Un armario de montaje que llega hecho migas y tarda casi un mes en poder devolverse. Tres pedidos cancelados porque no llegan para Navidad aunque la web prometía entrega el día 21. Un artículo disponible en otra ciudad a hora y media en coche que no se puede enviar porque, según la respuesta comercial, «online y físico son canales distintos». Son tres casos concretos de una queja que lleva años repitiéndose: el gigante de los grandes almacenes, con la infraestructura logística más potente del país, no consigue afinar su gestión digital. Y el diagnóstico que se repite es siempre el mismo: no es un problema de tecnología, es un problema de quién manda.

Una web con estética de 2007 y una app que nadie defiende​

La experiencia de uso del canal online de El Corte Inglés es el reproche más repetido. «La UX es de una web de 2007. Lamentable es poco», resume una de las intervenciones más votadas. La aplicación móvil recibe el mismo veredicto: «La aplicación es pésima. No tiene sentido que no la mejoren», señala otro mensaje, que reconoce haber trasladado a Amazon compras que podía haber hecho en el gigante español precisamente por eso: porque la competencia cumple plazos y no pone pegas en las devoluciones.

El contraste con la tienda física es lo que más duele. Varias voces coinciden en que la atención presencial sigue siendo de otra liga: los vendedores buscan ofertas, comparan el precio de la tienda con el de su propia web y aplican promociones. «Como comercio físico es de lo más profesional que hay», resume alguien que, sin embargo, ha dejado de comprar ropa online en El Corte Inglés para hacerlo en Amazon. La brecha entre los dos canales no es solo de precio o de catálogo: es de experiencia.

El problema no es la logística, es quién firma las decisiones​

Aquí el análisis se vuelve incómodo para la compañía. El Corte Inglés tiene stock, almacenes, proveedores y capacidad de compra como para haber sido el Amazon español. «Podría haber sido el Amazon español; pero tiene un problemón y son sus dirigentes y mandos intermedios», sostiene una de las tesis más desarrolladas del análisis. El argumento: en una estructura donde para ser jefe pesan más los apellidos, el networking familiar y las amistades de la universidad privada, la adaptación a un mundo sin internet no era un reto tecnológico, era un imposible cultural.

La descripción que hacen quienes han trabajado dentro es todavía más dura. Departamentos «anclados a formas de trabajo y proceder de los 80», con jefaturas intermedias a las que había que reportar a diario y cuya aprobación condicionaba la facturación del propio trabajo. Burocracia «hasta cuando ibas a cagar», sin capacidad de adaptación ante cualquier contratiempo. La conclusión de ese testimonio es una frase que resume el hilo entero: «Son la versión en retail del mundo funcionarial, un dinosaurio en el siglo XXI».

El diagnóstico se repite en otra experiencia directa: una persona que trabajó en la aplicación interna durante unas Navidades saturadas asegura que prefería cargar kilos y kilos de ropa en el almacén antes que enfrentarse a ese sistema. Los vendedores, dice, «echaban pestes» de la herramienta.

Navidad como prueba de estrés: cancelaciones, retrasos y canales que no se hablan​

La campaña navideña funciona como test anual y el resultado, según los casos recogidos, es sistemáticamente malo. Hay quien canceló tres paquetes que no llegaban a tiempo pese a que la web marcaba entrega el 21. Y hay un episodio que ilustra mejor que ningún otro la rigidez de la estructura: un artículo disponible en otra ciudad a hora y media de distancia que no se pudo enviar porque, según la respuesta recibida, los canales online y físico son compartimentos estancos. La solución propuesta al cliente fue que fuera él mismo a comprarlo.

El patrón se repite en la recogida en tienda: pedidos que se demoran mientras llegan largas de que el producto tiene que venir «de no sé qué centro de la España perdida», y que aparecen por casualidad en las estanterías de otro centro de la misma ciudad. La sensación que trasladan varios relatos es la de una empresa donde nadie tiene la foto completa.

El negocio real: la tarjeta y una clientela cautiva​

Hay una explicación menos tecnológica y más financiera de por qué el gigante aguanta. La tarjeta de El Corte Inglés funciona como mecanismo de fidelización y, a la vez, como atadura: hay clientes habituales con deudas de varios miles de euros acumuladas y cuotas mensuales que les dejan la nómina al límite. En ese contexto, seguir comprando en la casa no es una elección de consumo, es la única forma de llegar a fin de mes. Es el argumento que sostiene que el negocio no vive del comercio electrónico, sino del crédito al consumo.

A eso se suma el peso histórico de la compañía en la economía española. En el análisis aparece la tesis, discutida dentro del propio material, de que en los años noventa el Estado recurrió a la liquidez de la empresa para afrontar tensiones de tesorería. La versión más prudente acepta que los pagos a cuenta de El Corte Inglés aliviaran algún apuro puntual, pero descarta la lectura más grandilocuente. Lo que sí se documenta en el material es la pata tecnológica del grupo: su antigua filial de informática llegó a ser una de las mayores contratistas de tecnología del Estado, cerca de Indra en volumen, antes de ser vendida e integrada en un grupo francés.

La excepción que confirma la regla​

No todo son malas experiencias. Hay compradores que recibieron sus pedidos puntuales, incluso en Navidad, con fechas de entrega indicadas al hacer el pedido y cumplidas. Y hay un caso que se ha convertido en el contraejemplo favorito: un sofá comprado por 100 euros, con recogida del antiguo y dos visitas de reparto incluidas, que el comprador califica como la operación más ventajosa de su vida. «Sí que tardaron un poquito en venir», admite. El problema, en esos casos, no fue el precio ni el producto: fue el tiempo.

La pregunta que sobrevuela todo el análisis es por qué una compañía con esa capacidad de compra no copia lo que ya funciona. No hay que inventar nada: hay mil modelos de comercio electrónico probados. Mercadona tardó años en tener una aplicación decente, pero la tiene. En El Corte Inglés, la sensación que trasladan los relatos es que nadie con poder de decisión ha considerado el canal digital una prioridad real.

Mientras tanto, el trasvase de compras hacia Amazon se describe como un goteo constante y en aumento. No por precio, en muchos casos, sino por previsibilidad. Y esa es la factura que una empresa centenaria no puede pagar con roscones de Reyes.