Toxisches Management: wenn der Manager zwischen zwei Fronten steckt

Toxisches Management: wenn der Manager zwischen zwei Fronten steckt

Jede Woche erleben Hunderte spanische Führungskräfte im mittleren Management dieselbe Sackgasse: ein Team, das durch Fluktuation und Krankmeldungen ausblutet, ein Chef, der jeden Rat ignoriert, und der Druck, Ziele mit weniger Ressourcen zu erreichen. Das ist kein Einzelfall, sondern ein wiederkehrendes Symptom einer Unternehmenskultur, die die Untätigkeit der Vorgesetzten belohnt und diejenigen bestraft, die sich einzubringen versuchen.

Die Dynamik folgt einem bekannten Muster: Der Manager berichtet an einen neu eingestellten oder verhärteten Vorgesetzten, der sich weigert, Prozesse zu optimieren. Das Team, ausgebrannt, fängt an, krankgeschrieben zu werden oder zu kündigen. Die Führungskraft bleibt mit immer weniger Leuten zurück und versucht, ihr Team zu schützen, während der Chef alle Verbesserungsvorschläge ignoriert. Wer das durchgemacht hat, weiß: Die Erschöpfung trifft nicht nur das Team, sondern auch die Person, die vermitteln will.

Die drei möglichen Auswege (laut denen, die es erlebt haben)

Manche sind der Meinung, die einzige realistische Lösung sei, es den Mitarbeitern gleichzutun und das Unternehmen zu wechseln. Die Begründung ist hart, aber realistisch: Solange der Vorgesetzte auf seinem Posten bleibt, ändert sich nichts. Das Unternehmen gehört einem nicht, die Kosten des Reparaturversuchs zahlt man mit Gesundheit und Zeit, und der Arbeitsmarkt bietet Alternativen. Diese Haltung, unter Betroffenen die Mehrheitsmeinung, kommt zu dem Schluss, dass falsch verstandene Loyalität nur das Unvermeidliche aufschiebt.

Ein anderer Ansatz setzt auf eine chirurgischere Lösung: die Person identifizieren, die im Team für Konflikt sorgt — meist jemand mit vielen Krankmeldungen — und sie radikal entfernen. Die Rezeptur ist kalt, aber klar: Abfindung und weiter. Das Problem: Es gibt nicht immer nur eine einzige toxische Quelle, und manchmal liegt das eigentliche Problem bei der Führung.

Und schließlich gibt es noch den Weg des Billig-Consultings: den Chef mit PowerPoints voller Synergien, Quick Wins und grünen Ampeln überschütten, selbst wenn die echte Produktivität um 60 % gefallen ist. Wenn jemand fragt, heißt es „strategische Verlangsamung“. Diese Option, selbst von ihren Verfechtern mit Ironie betrachtet, verlängert die Agonie nur mit einem Firnis aus Corporate-Sprech.

Die wahren Kosten des Nichtstuns

Abgesehen von den Anekdoten sind die wirtschaftlichen Kosten schlechten Managements messbar: ungewollte Fluktuation, Krankschreibungen wegen Stress, Verlust von Talenten und sinkende Produktivität. Laut aktuellen Studien kostet die Ersetzung eines Mitarbeiters zwischen 50 % und 200 % des Jahresgehalts. Wenn das Team halbiert wird, gleichen die Gehaltseinsparungen die Überlastung der Verbliebenen nicht aus — die irgendwann ebenfalls kündigen oder ausbrennen. Es ist ein Teufelskreis, der nur von oben durchbrochen werden kann.

Das Drama der Führungskraft im mittleren Management: Ihr fehlen die Hebel, um die Struktur zu verändern. Auf ihr Team kann sie Einfluss nehmen, auf ihren Chef nicht. Und der Arbeitsmarkt bietet zwar Auswege, aber nicht immer sofort. Am Ende läuft die Entscheidung auf eine persönliche Kalkulation hinaus: Wie lange halte ich durch, bevor Gesundheit oder Geduld „es reicht“ sagen?

Prognose (mit Vorbehalten)

Wahrscheinlich ist, dass das Team — außer der Vorgesetzte geht oder die Geschäftsführung eingreift — auseinanderfällt und die Führungskraft denselben Weg einschlägt wie ihre Mitarbeiter. Die Frage ist nicht ob, sondern wann. Doch es bleibt die ferne Möglichkeit, dass die Führungskraft bei einer unerwarteten Umstrukturierung den Posten des Chefs erbt. Das ist nicht die Regel, aber es kommt vor. Bis dahin heißt es: entscheiden, ob man die Verbliebenen weiter schützt oder das Kündigungsschreiben auf den Tisch legt.