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Madmaxista
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Huracán Fever: cuatro años mal llevados de fiebre emprendedora. Noticias de Tecnología
De repente, se oyeron gritos y correteo en el despacho. “Estaba junto a la directora de expansión y pregunté: ¿qué pasa? Y ella en shock. Me dice: 'acabo de ver cómo Pep agarra del cuello a Álex y lo empotra contra la pared'”. El despacho, al fondo de la oficina, tiene las paredes de cristal: en una de tantas reuniones, Pep no se puso de acuerdo con Alexandre, su asesor, y lo enganchó enervado. El resto de la empresa lo vio. “Siempre corría el uno detrás del otro”, recuerdan varios trabajadores. “Álex salía y Pep iba detrás”.
La escena no es ni nueva ni anecdótica. “Hemos tenido muchas discusiones con gritos y golpes, como en todas las startups”, reconoce Pep. “Te recuerdo que en Facebook la gente se tiraba ordenadores a la cabeza”.
Pep Gómez tiene 23 años y dirige una compañía de 91 empleados. Llega andando al barrio de Chueca, donde vive, desde la Puerta de Alcalá, donde tiene la oficina. La de Madrid es la sede principal de la compañía, que también está en Londres y Nueva York, y en la que trabaja la mayor parte del equipo: los que hacen ventas, operaciones, marketing y producto. El producto es Fever, una aplicación para encontrar y comprar planes (de cenas en restaurantes a entradas de cine, conciertos o teatros) en la ciudad.
Fundada en junio de 2011, Fever lleva recaudados más de 10 millones de euros de inversión: es una de las startups españolas que encabeza los rankings este año y una de las pocas que tienen a Accel, un importante fondo de capital riesgo (su portfolio incluye a Dropbox, Facebook y a las nacionales Wallapop, Packlink, Peertransfer y Cartodb) detrás.
Pep deja su portátil sobre la mesa y pide un Nestea antes de empezar a hablar. La historia de Fever es larga y compleja: en cuatro años, la empresa ha pasado por dos capitales (de Barcelona se mudó a Madrid), abierto dos oficinas internacionales, empleado a más de 160 personas y crecido hasta los tres millones de descargas. Ha atraído inversión internacional, nacional (Guti, Sergio Ramos, Alejandro Sanz y el fundador de Idealista, Bernardo Hernández) y talento muy diverso: empleados que vienen de Tuenti o Google, fundadores de otros negocios (Series Yonkis), personas con estudios en Harvard, Standford o MIT y otras que hoy están en grandes tecnológicas (Twitter o Airbnb).
En cuatro años, su fundador ha crecido de los 19 a los 23. Ha tenido mucha suerte, dice, porque cometió errores y pudo enmendarlos. “Hay gente muy buena que lo intenta y no tiene esta suerte. La fastidias una vez y no tienes otra oportunidad. Yo la tuve”. Pep se siente afortunado: es muy difícil emprender en España y él ha conseguido dinero y equipo para hacerlo. “Cuando nadie creía en mí tuve que buscarme la vida. Si ves la primera presentación de Fever y la última, no tienen nada que ver”, asiente.
“Y, aún así, conseguía que la gente confiara en mí”.
Castellón, septiembre de 2009: un evento de éxito
“Conocí a Pep en verano de 2009”, cuenta Bernardo Hernández por Skype desde Nueva York. “Me llegó un correo invitándome a dar una conferencia en la Universidad de Castellón y acepté”.
Iniciador fue uno de los primeros eventos para emprendedores en España. Empezó en marzo de 2007 en Madrid, en 2008 fue a Barcelona y en 2009 a 20 ciudades más. El 25 de mayo de aquel año se celebró el primero en Castellón con el inversor Rodolfo Carpintier de ponente. Para el segundo, los organizadores querían a Bernardo, entonces jefe de marketing en Google. Como cofundador de Idealista y 11870 y primer inversor de Tuenti, Bernardo es una de las figuras más respetadas de los negocios de internet en España.
“Todo lo gestionaba un tal Pep Gómez”, continúa. “Llegué a Valencia en AVE y esperaba encontrar a un señor de 35 años. De repente veo a un chaval de 17. '¿Pep Gómez?' 'Sí, soy yo'. Y no sé si dije, o sólo pensé, '¿y tu padre?'. Y me dijo 'no, no, ¡soy yo!'. '¿Tú eres el que me has mandado todos los correos?' '¡Sí, soy yo!”.
Pep nació en 1992 en Castellón. En el colegio sacaba buenas notas aunque era “el típico que en clase siempre molestaba” y en el instituto, cuando “me interesó lo que estudiaba”, cambió. Sus padres tienen un hotel de turismo rural y daban importancia a su formación. Estudió inglés y música clásica hasta los 12 años y después se dedicó al jazz. La música es una de sus grandes aficiones y la que le introdujo en el mundo de internet: con su primer Macbook, en 2007, inició un podcast musical.
“Dedicaba muchas horas y funcionó bien. Me enteré de que había otros podcasts porque nos mencionábamos”, explica. “Como tenía mi blog, fui al Evento Blog. Fue increíble y seguí en contacto con la gente”. En 2008 lanzó junto a otro bloguero la red de blogs para jóvenes Generación Net y colaboró con la Campus Party.
“Me interesé por la figura del emprendedor: de un tío que monta algo, gana dinero y hace lo que le gusta. Siempre he visto a mi padre como alguien que no cree que para ser feliz necesites dinero. Está bien, pero se pasa mal si no lo tienes. Pensé: veo gente que hace un proyecto, gana y no tiene que preocuparse más”, recuerda. “Es sacrificarte unos años para luego tener dinero y no tener que decidir qué empleo buscar”.
Con el espíritu emprendedor contagiado y junto a dos organizadores más, Pep montó Iniciador en Castellón. Consiguieron patrocinio, el apoyo del Ayuntamiento y la Universidad Jaume I y a Bernardo de ponente. El 25 de septiembre de 2009 se celebró la segunda edición en Castellón: acudieron más de mil personas y fue un éxito en la ciudad.
Bernardo Hernández, cofundador de Idealista y 11870 y uno de los primeros inversores de Tuenti. Llevó a Pep a San Francisco y le ayudó a montar Fever.
Bernardo Hernández, cofundador de Idealista y 11870 y uno de los primeros inversores de Tuenti. Llevó a Pep a San Francisco y le ayudó a montar Fever.
“Increíble”, recuerda Bernardo. “Estaba hasta el alcalde, que luego fue presidente de la Comunidad Valenciana [Alberto Fabra, primo de Pep]. Pensé 'la que ha montado este tío'. Me quedé por la noche, tomamos unas copas y le dije: ¿por qué no te vienes a San Francisco?”
Bernardo dirige StepOne Ventures y beca a desarrolladores españoles para trabajar en startups de San Francisco y Nueva York. El programa se llama Jóvenes con Futuro y Bernardo necesitaba a alguien que ayudara, así que propuso a Pep ser becario. Concluido el bachillerato y al día siguiente de acabar la Selectividad, Pep voló a Estados Unidos.
San Francisco, junio de 2010: no quiero ir a la Universidad
“Tenía una casa grande y le invité a que se quedara. Trabajó y aprendió muchísimo”, continúa Bernardo. “A mitad de verano, decidió quedarse a hacer informática en Berkeley o Stanford. Ya era tarde para entrar, así que pensó esperar un año y volver a aplicar”.
Pep llamó a sus padres para contárselo, sus padres llamaron a Bernardo preocupados y Bernardo, que les inspiró seguridad, apuntó que era una buena elección.
“Les dije: no sé qué quiero hacer, pero no quiero volver a España. La capacidad que tenía de aprender allí era alucinante”, añade Pep. “Se lo planteé a Bernardo y me dijo que tenía que ir a la Universidad. Que podía contratarme un año, pero que en algún momento debía ir. Yo ya ni quería. En ese momento salió 20 Under 20, un programa en el que Peter Thiel [fundador de Paypal e inversor] paga 100.000 dólares a veinte jóvenes por no ir a la Universidad. Pensaba: ¡fíjate! Si Peter Thiel dice que la Universidad no... Ya sentía eso”.
Un día dijo: yo creo que ni estudiar. Yo quiero montar algo
El trabajo en StepOne conectó a Pep con gente y empresas de Silicon Valley. Se compró un iPhone, se mudó a un piso compartido con un trabajador de Uber y se fijó en las apps. “Vi que había gente muy lista espabilando para construir monopolios de un sector concreto en el móvil. Era un negocio nuevo que poca gente conocía, pero iba a ser un boom".
“Se empezó a mover mucho”, cuenta Bernardo. “Y un día dijo: yo creo que ni estudiar. Yo quiero montar algo”.
Hurricane Party fue la app más popular del festival SXSW de 2011 (recibió una atención similar a la de Meerkat el año pasado). Servía para ver, crear y compartir eventos, para saber dónde estaba la fiesta a tu alrededor. Hurricane Party se gastó 100.000 dólares de inversores en un año y tuvo que cerrar: sus fundadores, de Austin, explicaron sus fallos, crearon Forecast (otra app para compartir planes con amigos), volvieron a quedarse sin dinero y volvieron a cerrar.
Pero a Pep y a Bernardo les gustó la idea de ver en tu móvil, sobre un mapa, dónde estaba la gente y adónde iba a ir. “Trabajaba en Google Local y Maps y me pareció interesante”, cuenta Bernardo. “Pep tenía algunas ideas y le propuse quedarse con Planetaki, una especie de Tumblr que íbamos a cerrar, o hacer un Hurricane. Eligió Hurricane. En esa reunión decidimos el nombre de la sociedad”.
Barcelona, junio de 2011: llega Series Yonkis
Kzemos Technologies, la razón social de Fever, viene de “qué hacemos” y se constituyó en Barcelona el 15 de junio de 2011. El 14 de julio se hicieron los nombramientos: Bernardo como presidente y consejero, y Pep y Jordi Tamargo como consejeros. Aún estando en San Francisco y a través de un amigo en común, Pep conoció a Jordi y a David Martínez, cofundadores de Series Yonkis. Por problemas con el tercer socio, Alexis Hoepfner, aquel verano David y Jordi dejaron la empresa, vendieron su parte y marcharon a Fever. Jordi, que no habla de negocios en los que ya no está involucrado, rechazó una entrevista para este reportaje.
“Al principio se llamaba Kzemos, pero un diseñador nos dio el nombre de Fever”, cuenta Pep. Pep se mudó de San Francisco a Barcelona, abrió su primera oficina y recaudó el capital inicial: el dinero FFF, de friends, family and fools (amigos, familiares y simples) con el que empiezan casi todas las empresas. “Yo tenía ahorros y ellos tenían lo cobrado de Series Yonkis, pero yo tenía la mayoría de la empresa porque la monté yo. Rascamos unos 100.000 euros [Bernardo puso un primer ticket] y trabajamos unos meses con varios freelances”.
El problema no es que el equipo estuviera desunido, sino que no aguantaba a Pep. Tenía 19 años, no había tenido jefes, era inestable y agresivo
El 24 de agosto Pep fue nombrado presidente de la empresa. En septiembre, anunció en Twitter que viajaba a Madrid a reclutar ingenieros. Su propuesta era atractiva: tenía el respaldo de Bernardo, estaban los fundadores de Series Yonkis (una de las páginas con más tráfico de España) y Fever podía ser, como Tuenti, un éxito entre los jóvenes. El primer equipo fue, según todos los consultados y gente cercana al sector, uno de los mejores de nuestro país: Oriol Blanc había hecho la app de ING Direct, Javier Soto, hoy en Twitter, la de minube (fue la app del año para Apple en España), a Israel Ferrer, hoy también en Twitter, se le reconocía como uno de los mejores desarrolladores Android y Pablo López, el CTO (jefe técnico), venía de Tuenti.
Con el dinero recaudado, la oficina habilitada y el equipo creado, el siguiente paso era desarrollar la app.
“Nunca hubo un plan de cuándo lanzar”, recuerda un empleado. “Teníamos como fecha el 15 de diciembre para la beta. Había una versión usable, pero cambiaron de opinión”. A Fever le costaba definirse: primero servía para ver cuánta gente había en discotecas y más tarde se centró en la subida de fotos. Intentaron hacer un Banjo (app para ver gente y actividades a tu alrededor) e incluso un Badoo (web para ligar).
Esta foto se la pasaban entre empleados del primer equipo. Los tachados eran quienes habían marchado.
Esta foto se la pasaban entre empleados del primer equipo. Los tachados eran quienes habían marchado.
“Pep no tenía una visión de producto clara”, añade otro antiguo empleado. “Quería una empresa que lo metiera en el club de jóvenes triunfadores y le daba igual una app que otra. Iba de planes, pero no estaba claro si era chat, dar copas, subir fotos o localización. Los lanzamientos se paraban para cambiarla”. Como no había producto pero debían crear expectación, en enero enviaron una nota de prensa con la historia de Series Yonkis: Jordi y David anunciaron que vendían su parte y que se dedicarían a Fever.
La falta de visión desmotivó al equipo, que hasta mayo del año siguiente no publicó la app. Muchos se fueron antes. “Me lo pasaba bien y me hubiera quedado, pero me planteaba qué hacíamos”, continúa el primer entrevistado. “El problema no es que el equipo estuviera desunido, sino que no aguantaba a Pep. Era difícil trabajar con él. Tenía 19 años, no había tenido jefes, era inestable y agresivo”, añade el segundo.
“En marzo de 2012 nos pusimos en serio para salir al mercado”, indica Pep. También buscaron capital. Tras el dinero FFF, viene la ronda semilla (en inglés, seed): Fever recaudó un millón de euros de varios inversores para seguir con su plan.
Madrid, julio de 2012: borrón y vuelta a empezar
Aunque el 26 de mayo de 2012 la primera versión de Fever entró en la App Store, el equipo se resquebrajó del todo: en julio se fueron varios empleados (dos de ellos no incluyen Fever en su Linkedin y no aparecen en el gráfico), incluidos Jordi y David.
“El amount of work (la cantidad de trabajo) que yo ponía at stake (en juego) versus el amount of work esperado de Jordi y David no era el mismo. No tenían tanto interés y nos separamos. Sacamos el producto, pero el vibe (la vibración) de la empresa se notó”, recuerda Pep. “Nos mudamos a Madrid. Fue un verano malo y pasé una depresión brutal. Era mi sueño y veía que al final...”
En ese momento Fever era una app de planes de fiesta, pero también algo parecido a Happn o a Wibbi, la app del hijo de Aznar, para ver gente a tu alrededor y chatear. En esta ponencia de Pep en el EBE de 2012 hay capturas. Por las prisas en el desarrollo y por subir versiones con errores, entre el 2 de julio y el 24 de agosto de 2012 la empresa quitó la app de la tienda de Apple.
A todo el mundo le pasaba igual. Aguantaba porque había buen ambiente, pero se cansaba de lidiar con cosas que no van a ningún lado
A partir de agosto, el producto se rehizo por dentro. “El CTO se fue”, cuenta Matías Surdi, ingeniero de backend entre agosto de 2012 y enero de 2013 que después fue a Microsoft. “Nos quedamos con lo que había creado el equipo anterior. La plataforma estaba en ruby [un lenguaje de programación] y era complicado coger un desarrollo de un equipo que ya no estaba en un lenguaje en el que no teníamos experiencia. Mi posición fue: o nos das seis meses para aprender o lo rehacemos”. Pep aceptó la segunda opción y Fever se programó de nuevo en Python, otro lenguaje. Mientras tanto, otros empleados creaban una base de datos de locales de Madrid.
Ese equipo también se fue. “A todo el mundo le pasaba igual”, rememora un trabajador de la época. “Aguantaba porque había buen ambiente, pero se cansaba de lidiar con cosas que no van a ningún lado”.
Gráfico: rotación de empleados en Fever
(la longitud de las barras indica la fecha de comienzo y fin en la empresa)
“Había tanto legado de mal rollo que no funcionó”, afirma Pep. “Cuando montas una compañía es difícil que vaya bien desde el principio”. ¿Afectó esta rotación a la imagen de la empresa? “Creo que sí, pero con los hechos demuestras cosas. Cambiamos, lo arreglamos y creamos un equipo que funciona. En febrero de 2013 levantamos más capital y ya teníamos producto para lanzar. Primer Fever, ¿eh? Primer nuevo Fever”
Madrid, verano de 2013: somos una empresa seria
La primavera de aquel año sirvió para tres cosas: para introducir a nuevos miembros en el proyecto, recaudar otro millón de euros y publicar una versión rediseñada de la app.
Alexandre Pérez Casares es licenciado en ingeniería industrial y Premio Nacional de Ingeniería Industrial. Terminó la carrera, entró en la consultora McKinsey y se fue becado a Harvard a hacer un máster en Administración Pública (MPA) combinado con un máster en negocios (MBA) en Stanford. Allí colaboró en Blink, una app española parecida a Hotel Tonight que compró Groupon, y conoció a Bernardo. Bernardo le presentó a Pep y Alexandre, que ya estaba en Londres trabajando en un fondo de inversión, entró como asesor en Fever.
Fever se gastó casi todo el dinero de sus primeros inversores y necesitaba más. Con contactos y ayuda de Alexandre en las finanzas y de Borja de la Rica, sobrino del presidente de Endesa, como inversor, Fever recaudó otro millón de euros. También consolidó el primero, que era un préstamo convertible a acciones.
“Los inversores vieron el producto y dijeron: metemos más. El 95% de los primeros invirtieron después. Es interesante”, afirma Pep.
Aunque entre abril y julio de 2013 la app desapareció de la tienda de iPhone, el 25 de marzo de 2013 Fever había nacido en Android: había producto, había dinero y volvía a haber equipo. Las personas dedicadas al mapeo de locales de Madrid pasaron al equipo de contenido. Además de Alexandre y Borja de la Rica ayudando a Pep en la gestión, en mayo entró Jaime de la Torre (hoy en Airbnb) como jefe de operaciones. “Una de mis tareas”, cuenta, “fue contratar y estructurar los departamentos”.
Ese verano también estuvo Bernardo: dejó Google en mayo, viajó a Madrid y ayudó en el rediseño del producto y de la nueva oficina, en la Puerta de Alcalá.
“Pep fue de Barcelona a Madrid con toda la carga y es quien merece el reconocimiento. Pero no tiene experiencia, le gustan los atajos y le cuesta pensar a largo plazo. No sabe montar equipos ni motivar a gente mayor que él”, considera Bernardo.
“El producto era malo, así que en esos tres meses traje a diseñadores [Adrián Mato y Danny Saltaren], hice la base de la app actual y establecí una gestión senior. Ya lo viví con el Zaryn [Dentzel] en Tuenti: como presidente del consejo, tengo una importante labor de tutelaje de chavales. Pep es muy bueno y tiene la misma naturaleza del emprendedor que yo. Pero para que estos jóvenes crezcan yo no puedo estar presente. Barajamos la posibilidad de que yo fuera presidente y él consejero delegado, pero en el fondo iba a ser yo quien gestionase y eso limitaría su desarrollo como emprendedor. Son caminos que tienen que hacer solos, donde tú estás como asesor cuando él te necesite”. El 7 de agosto, Bernardo anunció que volvía a San Francisco a dirigir Flickr.
Tengo una importante labor de tutelaje de chavales. Pep es muy bueno y tiene la misma naturaleza del emprendedor que yo
Poco a poco, Fever creció. Ya era una app de planes con modelo de marketplace: una plataforma que conecta oferta (planes) con demanda (personas) y cobra comisión por transacción (cuando un usuario compra un plan). La empresa buscó locales que quisieran poner sus eventos en la app (captación de partners) y gente que quisiera comprarlos (adquisición de usuarios). Dependiendo del local, cobraban comisión o no.
Los planes privados funcionaron muy bien: los montaban en la oficina para sus mejores usuarios
Los planes privados funcionaron muy bien: los montaban en la oficina para sus mejores usuarios
“Buscábamos sitios de moda y ofrecíamos poner su plan en la aplicación. La mayoría decían que sí”, recuerda Jaime. Para adquirir usuarios, una idea fueron los planes privados de Fever: montaban conciertos en la oficina e invitaban a prescriptores y usuarios. “Era secreto, difícil de acceder y tenía mucha repercusión”.
“Para ir tenías que descargar la app. Era rudimentario pero funcionaba. Toda la adquisición era boca-oreja. Bernardo insistió en esto”, cuenta Pep. “Teníamos unos 30.000 usuarios y, a partir de octubre, la cosa creció”.
Nueva York, octubre de 2013: nuevo mercado
El 24 de octubre de 2013 Fever abrió en Nueva York. Ángel Caride, ex-Google y Clark Winter, contacto de Bernardo, comenzaron allí. Jaime coordinó desde Madrid. Borja se desvinculó del día a día (sigue como inversor) y Alexandre permaneció mano a mano con Pep.
El lanzamiento no fue un éxito: hasta entonces la adquisición había sido manual y no lograron replicarla. Madrid siguió a buen ritmo.
“La empresa crecía y necesitaban a alguien de datos para dar métricas a inversores”, explica Sergio Aguado, que entró en octubre de 2013.
A más planes y usuarios, más material para medir. Sergio organizó las métricas: adquisición (de dónde vienen los usuarios), comportamiento (qué hacen) y recurrencia (¿vuelven?). También el coste por cliente (cuánto cuesta que un usuario compre o CAC, de customer acquisition cost) y el beneficio que dejará durante el tiempo que lo sea (LTV, de lifetime value).
En cualquier empresa, hay negocio cuando el LTV es mayor que el CAC: esto es, cuando un cliente te deja más dinero del que cuesta traerlo. Con el tiempo, estas métricas – que son las que analizan los inversores y comunes a la mayoría de startups – se refinaron. Volveremos más tarde sobre ellas.
“Vi una oferta de trabajo para mi puesto y no entendía nada. Había explicación: querían un mago de los datos”, continúa Sergio. “Su término era datos sofisticados. Hacía falta un estadístico que supiera vender los datos porque los inversores de capital riesgo pedían a alguien con más nivel. En aquel momento, esa figura estaba más afianzada en Estados Unidos que en España”.
Fever es un marketplace: conecta oferta (planes) con demanda (personas) y cobra comisión por transacción (cuando alguien compra un plan)
En marzo de 2014, Fever publicó la versión de la app hecha por los diseñadores recomendados por Bernardo. “La tarea que habíamos dado al equipo era: tenemos seis meses de caja. No nos van a dar más pasta. Hay que hacer un producto mejor para mejorar los datos”, apunta Pep. “Lo lanzamos y metimos un chute de marketing”.
Sergio dejó Fever ese mes. Como la mayoría de empleados, entró cobrando 300 euros en período de prueba [según la persona, el sueldo y período de prueba se alargan de un mes a un año] y la oferta de renovación no le gustó. “800 euros. Dije que era insuficiente y me ofrecieron 1.000 hasta las series A, que eran la coletilla. Llevaba escuchándolo desde octubre y me desgastó, aunque me gustaba mi trabajo y el equipo de ingeniería”.
La serie A es la ronda de inversión de unos 3 a 10 millones de euros que reciben las startups tras el FFF y el seed. Para llamar la atención de nuevos inversores, el 7 de mayo de 2014 la compañía anunció los tres millones que llevaba hasta la fecha y el lanzamiento en Nueva York. Varios medios internacionales (Business Insider, Techcrunch y Washington Street Journal) lo publicaron.
A partir de entonces, Fever se centró en llenar la app de planes y usuarios para crecer y conseguirla.
España, abril de 2014: las azafatas, el crecimiento
“Hacíamos de todo”, relata un trabajador de entonces. “Regalábamos hasta menús del día, con azafatas en restaurantes ofreciendo descargar Fever. Necesitaban mostrar a los inversores que sabíamos conseguir un coste por usuario bajo”.
El verano de 2014 fue el de las azafatas Fever en Madrid, Valencia y Barcelona. “Teníamos un ejército de 150 en Madrid y 100 en Valencia”, prosigue. Por 12,5 euros la hora y 1 euro por descarga, su trabajo era que la gente descargara la app: a cambio daban gafas de sol o 5 euros de descuento para planes.
Regalar gafas a cambio de descargas es una gran fuente de adquisición de usuarios.
Regalar gafas a cambio de descargas es una gran fuente de adquisición de usuarios.
Cada azafata tiene un código para contar sus descargas (algunas lo publican para tener más) y cobrar: aunque dos azafatas consultadas reconocen que el precio por hora es superior al del sector, los retrasos en los pagos y problemas para cobrar el variable las enfadaron. Cuentan varios empleados que un grupo se rebeló, fue a reclamar a la oficina y las tranquilizaron asegurando que el dinero venía de Estados Unidos y tardaba unos días en llegar. Con una aportación adicional de cash (dinero que metieron los inversores en caja), pagaron.
“El problema de las azafatas es que pagas a la semana. Es la mejor vía, pero es cara y si tardas se enfadan”, dice Pep. “Tuvimos una crisis, nos quedamos sin dinero y frenamos el marketing callejero”.
Las azafatas consiguieron muchas descargas. También hubo anuncios en televisión (primero pagando y después mediante un acuerdo de media for equity o espacio de publicidad a cambio de acciones con Atresmedia) y en el metro de Madrid, donde lograron pagar un euro por descarga realizada (a través de un cupón en la marquesina).
Pero las azafatas son caras, los anuncios no generan tantas descargas (sólo amplían el efecto de otras acciones) y la jefa de marketing se fue, así que la estrategia pasó a ser totalmente online.
A Miriam Muros, que venía de Tuenti y de su propia startup, el puesto de growth hacker le llamó la atención. El growth hacking (“trucar el crecimiento”) mezcla marketing con producto: son acciones para conseguir usuarios. Los incentivos de Paypal (si traes a un amigo, os damos dinero a los dos) o la publicación de tu anuncio de Airbnb en Craiglist (una de las estrategias que la catapultó) son clásicos de la materia.
Miriam entró. “Querían las series A rápido y necesitaban crecer al 40% en todas las métricas”, explica. “Me dieron carta blanca para conseguirlo”.
Facebook es un filón: cuanto más dinero metes en publicidad, más descargas consigues
¿Cuáles fueron sus técnicas? Además de los cupones para usuarios (5 euros para tu amigo y 5 para ti por traerlo), Miriam siempre cuenta el script de Tinder, un ingenioso hack. “Hacíamos match con todos los usuarios y, cuando era recíproco, enviábamos automáticamente un “molaría hacer algo juntos: ¿por qué no descargas Fever, que podemos hacer un plan gratis?”.
Después invirtieron en Facebook. “Pep conoció a Francisco Hein, de Happn, y nos contó sus técnicas”. Happn es una app para ligar con gente que te cruzas por la calle que en seis meses creció tanto que recaudó 8 millones de euros de inversión. Parte del éxito fue labor de Francisco, que controla la máquina de publicidad que es Facebook (como Hawkers) y terminó por unirse a Fever en enero.
Las notificaciones y cupones mantienen a los usuarios vivos dentro de la app
Las notificaciones y cupones mantienen a los usuarios vivos dentro de la app
“Vimos un filón. Cuanto más dinero ponías, más usuarios tenías. Si lo optimizábamos, tendríamos un coste de adquisición muy bajo”, recuerda Míriam. “Yo me centré en que los usuarios que ya teníamos hicieran planes gratis, compras y volvieran a la aplicación”. Esto es, en reengancharlos (re-engagement).
Con emails, concursos y notificaciones llamativas – ejemplo: el 28 de diciembre enviaron un “¡has ganado un viaje a Nueva York!” que se abría en una página de “¡Inocente! No lo has hecho, pero toma un cupón” -, Miriam, coordinada con la jefa de operaciones, Icíar Mestre, aumentó la recurrencia. Además de descuentos para adquirir, crearon descuentos para reenganchar (otro clásico: Just Eat lo hace sin parar). “Al final eran las mismas ideas, cupones y notificaciones, expuestas de forma diferente”.
Eso por el lado de usuarios. Por el de la captación de locales, “fue captar y captar para que los inversores vieran que había mucha gente dispuesta a colaborar”, afirma un ex-empleado. Según el partner, Fever cobra del 10% al 25% de comisión (aunque al principio no solía cobrar). Hay restaurantes, cultura y cine, más barato que en taquilla y muy popular. Aunque los planes de belleza y salud dan más comisión que la hostelería (y por eso las webs de cupones tienen tantos), Pep tiene claro que Fever no es Groupon (no entras por el descuento, sino para descubrir buenos planes) e insiste en que no haya.
“Había prisa por captar”, recuerda otra. “Sólo me querían para eso, como a los becarios, y su respuesta en un email - 'céntrate en captar y olvídate de tonterías' - terminó de quemarme”. A los seis meses, se fue.
El trabajo comercial va por resultados y es una de las causas por las que tanta gente deja Fever. “Una de ventas no conseguía partners ni comisiones. La sentamos y dijimos: esto no funciona y tienes dos semanas para arreglarlo. Se fue. ¿Crees que la compañía la echa o que se va?”, se pregunta Pep. “Esa persona no rendía. Pides objetivos y no cumple”.
Los contratos de prácticas y sueldos bajos, otra. Según datos de la empresa, 29 de los 91 empleados actuales son becarios. “Entras por beca y, si ven que vales, te quedas con mal sueldo”, apunta otra antigua comercial. “Luego te ponen objetivos y tienes que luchar para que los paguen. Se incorporó otro jefe que quería ganarse a los jefes, puso objetivos imposibles y la gente cayó. Al final nos vamos todos”.
Los contratos de prácticas y sueldos bajos son razones por las que la gente deja Fever. 29 de los 91 empleados actuales son becarios
En el equipo de ingeniería, que tanto rotó en 2012, ya no hay “esos problemas tan grandes”, reconoce Ismael de Esteban, ex-Tuenti y actual CTO. “Sigue gente muy buena. Creo que el fallo fue que el talento era desmesurado en una etapa temprana. Gestionar ingenieros es complicado, pero estamos mejorando. Nos tratan muy bien: no es que lo hagan mejor que al resto, pero hay más presupuesto por individuo”. Que el salario de ingeniería sea superior al resto es habitual en el sector. “No es mal sitio. Se trabaja duro, pero no encontré lo que me vendieron que era Fever”, reconoce Alejandro Perezpayá, que fue becario de desarrollo. ¿Hay diferencia entre ingeniería y marketing? “Creo que sí. Se dieron cuenta de que tienen que mimarlos más”.
Con todo, el marketing hizo efecto: aumentaron las descargas (de 300 a 3000 diarias en iPhone), la app se estabilizó en los rankings y siguió reteniendo usuarios.
Londres, marzo de 2015
En marzo de 2015 Fever cerró las series A. Lideró 14W y participaron Accel Partners y Fidelity Growth Capital, dos grandes fondos de capital riesgo internacional que ya coinvirtieron juntos en otra startup española, Wallapop. Sonali de Rycker, la partner de Accel que lleva ambas inversiones, no contestó a una petición de entrevista. Fever aún no aparece en su portfolio, igual que tardó en aparecer Wallapop.
¿Qué se supone que mira un inversor? Viralidad (atraer usuarios baratos) y recurrencia (que vuelvan). Si a más gente volviendo a por planes, mayor LTV (beneficio que deja un cliente durante toda su vida) y a mayor optimización del marketing, menor CAC (coste por conseguir un cliente), más corto el tiempo en el que el negocio echa a rodar. Como en una startup no hay suficiente histórico de datos, todo se calcula por estimación: si tienes una y quieres comprender mejor las métricas, aquí y aquí están todas explicadas.
¿Facturación? En modelos como éste, no importa demasiado. Recuerda que Tuenti nunca fue rentable o que Wallapop no ingresa un duro y lleva 100 millones recaudados: vale más tener usuarios y potencial. Teniendo en cuenta lo anterior, un cálculo hecho con un experto del sector nos dice que un cliente, que no usuario, le cuesta a Fever unos 100 € y que el valor durante toda su vida es de 7,5 €: otra forma de verlo es que necesitaría tener al usuario vivo al menos 22 meses para recuperar lo que se gastó en él.
Pero nosotros no vemos la base de datos y los inversores sí. Fever no da métricas por confidencialidad (como casi todas las startups), aunque asegura que empezará a monetizar este año, que la adquisición y la recurrencia son muy buenas y el tiempo que tardaría en hacer una ciudad rentable, cada vez más corto. Como afirma Pep, “si una empresa hace otra ronda es porque va bien”.
En marzo de 2015 Fever cerró las series A: 7 millones de euros más de inversión
El tercer punto es la escalabilidad: repetir la jugada en otras ciudades. Con todo lo aprendido, en abril de 2015 Fever llegó a Londres. Coordinó Nacho Bachiller, que terminó ingeniería en MIT, trabajó en McKinsey y entró en Fever hace un año. “Aprendí lo que se hizo bien y mal en Nueva York”, cuenta. Captó locales en un barrio concreto, Shoreditch, y entró con 2000 descargas diarias en iPhone, aunque luego bajó a unas 300. “El lanzamiento fue eficiente y el crecimiento, rápido. Los inversores quieren ver que podemos replicar el modelo fuera de España”.
Será una de las claves de la próxima ronda que busquen. “Sabemos que funciona aquí, veamos que funciona fuera. Londres es un buen ejemplo”.
Nacho es el actual director de expansión, Francisco, el de marketing, Pep, el CEO y Alexandre, aunque cada vez durante menos horas, el asesor. Yohannes, en Nueva York, hace el producto e Ismael ejerce de CTO. Icíar sigue en operaciones, Jaime se fue en 2014 y Miriam en mayo de 2015. Es una de las jefas que más ha durado en la historia de Fever: un año.
Que “Fever no merece este CEO” o que “gestionar a Pep es un trabajo a tiempo completo” son dos comentarios habituales entre empleados
“Es uno de los mejores equipos con los que he trabajado, pero no estaba de acuerdo con ciertas cosas”, resume. “El año que estuve hubo tres personas diferentes en operaciones y se fueron casi todos los jefes. A veces me preguntaban ¿quién se ha ido de Fever esta semana?”.
Como sucedía al principio, no mucha gente aguanta mucho tiempo: los de abajo por sueldo y tipo de trabajo, los puestos medios por las decisiones de dirección y los de arriba porque trabajan cerca de Pep. Ingeniería parece un mundo aparte en sueldos y tratamiento.
“Hay un gran escalón. No puedes escribir a Pep, tienes que pedir permiso a Esther (la secretaria). Mi trato con ellos es nulo”, explica una persona que lleva un año de becaria. “Me lo pasaba bien porque es un trabajo que me encanta, pero al mismo tiempo...”, dice una ex-empleada de puesto medio. “Consideran a sus empleados ratillas que pueden ser sustituidas en cualquier momento. Y lo dicen: a ver si voy a contratar a otro que cobre la mitad”.
“Hay gente que comenta: yo no estoy aquí por él, sino por el equipo”, añade alguien más. Que “Fever no merece este CEO” o que “gestionarlo a él es un trabajo a tiempo completo” son dos comentarios habituales: quienes lidian con sus decisiones intentan que llegue poco ruido al resto porque si no, también se van. Pero la gente no es ciega, dicen, y si aguantan en Fever es porque confían en el producto y en sus compañeros.
Pep
Pep
Arriba está Pep. Pep es muy joven y ha conseguido dinero, pero, cuentan quienes lo conocen, aún le queda mucho por aprender y cuatro años después no lo hace.
La mayoría de ex-empleados entrevistados salieron descontentos de Fever por su gestión. Sus comentarios sexistas (pedir a empleadas que vistan “como pilinguillas” para salir en las fotos, decirles que sus compañeros “se las quieren amar” o insistir en “poner berzas, más berzas” con Photoshop a las modelos del material promocional) y la humillación de sus trabajadores a sus espaldas (de llamar “monos” a los becarios a atacar a los cargos medios) han salido casi tantas veces durante la elaboración de este reportaje como las escenas de trabajadores desmoralizados tras hablar con él. Mucha gente recuerda la despedida de Raquel, una fotógrafa que salió llorando del despacho mientras Pep, delante de todos, gritaba: “¿crees que esta gente no es feliz? ¿De verdad crees que esta gente no es feliz?”.
Barrio de Chueca, septiembre de 2015
Pep dejó de salir en medios cuando notó que se convertía en alguien que no era: el joven emprendedor que dice que ha montado algo pero no lo ha hecho y da lecciones. La prensa llegó a llamarlo el Zuckerberg y el Steve Jobs de Castellón. “Intenté huir de eso. Es bonito porque tienes los focos y la gente te hace la pelota, pero es dañino para la compañía”.
Pep concedió dos entrevistas para este reportaje: una el pasado 8 de junio, junto a Alexandre en la oficina de la Puerta de Alcalá, y otra el 1 de septiembre, solo, en una terraza de la Plaza del Rey en Chueca. Su futuro es crecer con Fever, rentabilizarlo y salir a Bolsa: generar el monopolio en el que se fijó con 19 años en San Francisco y que en unos años todo el mundo use su app. “Cambiar el modo en el que la gente decide sobre su entretenimiento offline”, dice.
Sobre sus empleados, asegura que sólo seis personas dejaron Fever descontentas. ¿Y si los inversores ven su inexperiencia como CEO y ponen a alguien adulto? “No lo harán. La compañía funciona muy bien y están contentos con la estructura del equipo”.
- Eso lo haces si tienes dudas de que la persona que gestiona la empresa no es competente. No creo que eso pase en una compañía en la que invierte Accel Partners, porque ellos invierten en un emprendedor. Puede pasar, pero al nivel de resultados que estamos, es difícil.
- ¿En qué eres el mejor?
- En todo pongo a gente. En marketing, por ejemplo. Producto lo llevo yo. Ahora estamos lanzando cosas muy chulas. Finanzas es complejo. Me encanta hablar con la gente, estar con la gente, escuchar los problemas que tienen, ayudarles, buscar talento e intentar sacar lo mejor de él. Conseguir el talento suficiente y el dinero para llevarlo a cabo: eso es lo que hago.
- ¿Cuál ha sido tu mayor error?
- La primera etapa. Sabiendo lo que sé ahora lo habría hecho de otra forma. No hubiese cometido esos errores. Pero ahora mismo no hay ni Dios que se quiera ir. Nadie. Nadie. Y ya puedes llamar a quien quieras. Nadie se quiere ir. Nadie. Es porque hay inercia, hay potencial. Hay algo muy fuerte...
Este reportaje está basado en más de 29 entrevistas hechas durante tres meses a 29 empleados, ex-empleados, inversores y asesores de Fever. Muchos no han querido dar su nombre por miedo a posteriores problemas o porque tienen firmado un DNA (acuerdo de confidencialidad. Hay también otras entrevistas y conversaciones con partners y usuarios, inversores y trabajadores del sector. Para el material off-the-record, he seguido un método parecido al de Jordi Pérez Colomé: en el texto siempre está la fuente; si no, es porque dos o más fuentes off the record tienen el mismo testimonio.
Huracán Fever: cuatro años mal llevados de fiebre emprendedora. Noticias de Tecnología
De repente, se oyeron gritos y correteo en el despacho. “Estaba junto a la directora de expansión y pregunté: ¿qué pasa? Y ella en shock. Me dice: 'acabo de ver cómo Pep agarra del cuello a Álex y lo empotra contra la pared'”. El despacho, al fondo de la oficina, tiene las paredes de cristal: en una de tantas reuniones, Pep no se puso de acuerdo con Alexandre, su asesor, y lo enganchó enervado. El resto de la empresa lo vio. “Siempre corría el uno detrás del otro”, recuerdan varios trabajadores. “Álex salía y Pep iba detrás”.
La escena no es ni nueva ni anecdótica. “Hemos tenido muchas discusiones con gritos y golpes, como en todas las startups”, reconoce Pep. “Te recuerdo que en Facebook la gente se tiraba ordenadores a la cabeza”.
Pep Gómez tiene 23 años y dirige una compañía de 91 empleados. Llega andando al barrio de Chueca, donde vive, desde la Puerta de Alcalá, donde tiene la oficina. La de Madrid es la sede principal de la compañía, que también está en Londres y Nueva York, y en la que trabaja la mayor parte del equipo: los que hacen ventas, operaciones, marketing y producto. El producto es Fever, una aplicación para encontrar y comprar planes (de cenas en restaurantes a entradas de cine, conciertos o teatros) en la ciudad.
Fundada en junio de 2011, Fever lleva recaudados más de 10 millones de euros de inversión: es una de las startups españolas que encabeza los rankings este año y una de las pocas que tienen a Accel, un importante fondo de capital riesgo (su portfolio incluye a Dropbox, Facebook y a las nacionales Wallapop, Packlink, Peertransfer y Cartodb) detrás.
Pep deja su portátil sobre la mesa y pide un Nestea antes de empezar a hablar. La historia de Fever es larga y compleja: en cuatro años, la empresa ha pasado por dos capitales (de Barcelona se mudó a Madrid), abierto dos oficinas internacionales, empleado a más de 160 personas y crecido hasta los tres millones de descargas. Ha atraído inversión internacional, nacional (Guti, Sergio Ramos, Alejandro Sanz y el fundador de Idealista, Bernardo Hernández) y talento muy diverso: empleados que vienen de Tuenti o Google, fundadores de otros negocios (Series Yonkis), personas con estudios en Harvard, Standford o MIT y otras que hoy están en grandes tecnológicas (Twitter o Airbnb).
En cuatro años, su fundador ha crecido de los 19 a los 23. Ha tenido mucha suerte, dice, porque cometió errores y pudo enmendarlos. “Hay gente muy buena que lo intenta y no tiene esta suerte. La fastidias una vez y no tienes otra oportunidad. Yo la tuve”. Pep se siente afortunado: es muy difícil emprender en España y él ha conseguido dinero y equipo para hacerlo. “Cuando nadie creía en mí tuve que buscarme la vida. Si ves la primera presentación de Fever y la última, no tienen nada que ver”, asiente.
“Y, aún así, conseguía que la gente confiara en mí”.
Castellón, septiembre de 2009: un evento de éxito
“Conocí a Pep en verano de 2009”, cuenta Bernardo Hernández por Skype desde Nueva York. “Me llegó un correo invitándome a dar una conferencia en la Universidad de Castellón y acepté”.
Iniciador fue uno de los primeros eventos para emprendedores en España. Empezó en marzo de 2007 en Madrid, en 2008 fue a Barcelona y en 2009 a 20 ciudades más. El 25 de mayo de aquel año se celebró el primero en Castellón con el inversor Rodolfo Carpintier de ponente. Para el segundo, los organizadores querían a Bernardo, entonces jefe de marketing en Google. Como cofundador de Idealista y 11870 y primer inversor de Tuenti, Bernardo es una de las figuras más respetadas de los negocios de internet en España.
“Todo lo gestionaba un tal Pep Gómez”, continúa. “Llegué a Valencia en AVE y esperaba encontrar a un señor de 35 años. De repente veo a un chaval de 17. '¿Pep Gómez?' 'Sí, soy yo'. Y no sé si dije, o sólo pensé, '¿y tu padre?'. Y me dijo 'no, no, ¡soy yo!'. '¿Tú eres el que me has mandado todos los correos?' '¡Sí, soy yo!”.
Pep nació en 1992 en Castellón. En el colegio sacaba buenas notas aunque era “el típico que en clase siempre molestaba” y en el instituto, cuando “me interesó lo que estudiaba”, cambió. Sus padres tienen un hotel de turismo rural y daban importancia a su formación. Estudió inglés y música clásica hasta los 12 años y después se dedicó al jazz. La música es una de sus grandes aficiones y la que le introdujo en el mundo de internet: con su primer Macbook, en 2007, inició un podcast musical.
“Dedicaba muchas horas y funcionó bien. Me enteré de que había otros podcasts porque nos mencionábamos”, explica. “Como tenía mi blog, fui al Evento Blog. Fue increíble y seguí en contacto con la gente”. En 2008 lanzó junto a otro bloguero la red de blogs para jóvenes Generación Net y colaboró con la Campus Party.
“Me interesé por la figura del emprendedor: de un tío que monta algo, gana dinero y hace lo que le gusta. Siempre he visto a mi padre como alguien que no cree que para ser feliz necesites dinero. Está bien, pero se pasa mal si no lo tienes. Pensé: veo gente que hace un proyecto, gana y no tiene que preocuparse más”, recuerda. “Es sacrificarte unos años para luego tener dinero y no tener que decidir qué empleo buscar”.
Con el espíritu emprendedor contagiado y junto a dos organizadores más, Pep montó Iniciador en Castellón. Consiguieron patrocinio, el apoyo del Ayuntamiento y la Universidad Jaume I y a Bernardo de ponente. El 25 de septiembre de 2009 se celebró la segunda edición en Castellón: acudieron más de mil personas y fue un éxito en la ciudad.
Bernardo Hernández, cofundador de Idealista y 11870 y uno de los primeros inversores de Tuenti. Llevó a Pep a San Francisco y le ayudó a montar Fever.
Bernardo Hernández, cofundador de Idealista y 11870 y uno de los primeros inversores de Tuenti. Llevó a Pep a San Francisco y le ayudó a montar Fever.
“Increíble”, recuerda Bernardo. “Estaba hasta el alcalde, que luego fue presidente de la Comunidad Valenciana [Alberto Fabra, primo de Pep]. Pensé 'la que ha montado este tío'. Me quedé por la noche, tomamos unas copas y le dije: ¿por qué no te vienes a San Francisco?”
Bernardo dirige StepOne Ventures y beca a desarrolladores españoles para trabajar en startups de San Francisco y Nueva York. El programa se llama Jóvenes con Futuro y Bernardo necesitaba a alguien que ayudara, así que propuso a Pep ser becario. Concluido el bachillerato y al día siguiente de acabar la Selectividad, Pep voló a Estados Unidos.
San Francisco, junio de 2010: no quiero ir a la Universidad
“Tenía una casa grande y le invité a que se quedara. Trabajó y aprendió muchísimo”, continúa Bernardo. “A mitad de verano, decidió quedarse a hacer informática en Berkeley o Stanford. Ya era tarde para entrar, así que pensó esperar un año y volver a aplicar”.
Pep llamó a sus padres para contárselo, sus padres llamaron a Bernardo preocupados y Bernardo, que les inspiró seguridad, apuntó que era una buena elección.
“Les dije: no sé qué quiero hacer, pero no quiero volver a España. La capacidad que tenía de aprender allí era alucinante”, añade Pep. “Se lo planteé a Bernardo y me dijo que tenía que ir a la Universidad. Que podía contratarme un año, pero que en algún momento debía ir. Yo ya ni quería. En ese momento salió 20 Under 20, un programa en el que Peter Thiel [fundador de Paypal e inversor] paga 100.000 dólares a veinte jóvenes por no ir a la Universidad. Pensaba: ¡fíjate! Si Peter Thiel dice que la Universidad no... Ya sentía eso”.
Un día dijo: yo creo que ni estudiar. Yo quiero montar algo
El trabajo en StepOne conectó a Pep con gente y empresas de Silicon Valley. Se compró un iPhone, se mudó a un piso compartido con un trabajador de Uber y se fijó en las apps. “Vi que había gente muy lista espabilando para construir monopolios de un sector concreto en el móvil. Era un negocio nuevo que poca gente conocía, pero iba a ser un boom".
“Se empezó a mover mucho”, cuenta Bernardo. “Y un día dijo: yo creo que ni estudiar. Yo quiero montar algo”.
Hurricane Party fue la app más popular del festival SXSW de 2011 (recibió una atención similar a la de Meerkat el año pasado). Servía para ver, crear y compartir eventos, para saber dónde estaba la fiesta a tu alrededor. Hurricane Party se gastó 100.000 dólares de inversores en un año y tuvo que cerrar: sus fundadores, de Austin, explicaron sus fallos, crearon Forecast (otra app para compartir planes con amigos), volvieron a quedarse sin dinero y volvieron a cerrar.
Pero a Pep y a Bernardo les gustó la idea de ver en tu móvil, sobre un mapa, dónde estaba la gente y adónde iba a ir. “Trabajaba en Google Local y Maps y me pareció interesante”, cuenta Bernardo. “Pep tenía algunas ideas y le propuse quedarse con Planetaki, una especie de Tumblr que íbamos a cerrar, o hacer un Hurricane. Eligió Hurricane. En esa reunión decidimos el nombre de la sociedad”.
Barcelona, junio de 2011: llega Series Yonkis
Kzemos Technologies, la razón social de Fever, viene de “qué hacemos” y se constituyó en Barcelona el 15 de junio de 2011. El 14 de julio se hicieron los nombramientos: Bernardo como presidente y consejero, y Pep y Jordi Tamargo como consejeros. Aún estando en San Francisco y a través de un amigo en común, Pep conoció a Jordi y a David Martínez, cofundadores de Series Yonkis. Por problemas con el tercer socio, Alexis Hoepfner, aquel verano David y Jordi dejaron la empresa, vendieron su parte y marcharon a Fever. Jordi, que no habla de negocios en los que ya no está involucrado, rechazó una entrevista para este reportaje.
“Al principio se llamaba Kzemos, pero un diseñador nos dio el nombre de Fever”, cuenta Pep. Pep se mudó de San Francisco a Barcelona, abrió su primera oficina y recaudó el capital inicial: el dinero FFF, de friends, family and fools (amigos, familiares y simples) con el que empiezan casi todas las empresas. “Yo tenía ahorros y ellos tenían lo cobrado de Series Yonkis, pero yo tenía la mayoría de la empresa porque la monté yo. Rascamos unos 100.000 euros [Bernardo puso un primer ticket] y trabajamos unos meses con varios freelances”.
El problema no es que el equipo estuviera desunido, sino que no aguantaba a Pep. Tenía 19 años, no había tenido jefes, era inestable y agresivo
El 24 de agosto Pep fue nombrado presidente de la empresa. En septiembre, anunció en Twitter que viajaba a Madrid a reclutar ingenieros. Su propuesta era atractiva: tenía el respaldo de Bernardo, estaban los fundadores de Series Yonkis (una de las páginas con más tráfico de España) y Fever podía ser, como Tuenti, un éxito entre los jóvenes. El primer equipo fue, según todos los consultados y gente cercana al sector, uno de los mejores de nuestro país: Oriol Blanc había hecho la app de ING Direct, Javier Soto, hoy en Twitter, la de minube (fue la app del año para Apple en España), a Israel Ferrer, hoy también en Twitter, se le reconocía como uno de los mejores desarrolladores Android y Pablo López, el CTO (jefe técnico), venía de Tuenti.
Con el dinero recaudado, la oficina habilitada y el equipo creado, el siguiente paso era desarrollar la app.
“Nunca hubo un plan de cuándo lanzar”, recuerda un empleado. “Teníamos como fecha el 15 de diciembre para la beta. Había una versión usable, pero cambiaron de opinión”. A Fever le costaba definirse: primero servía para ver cuánta gente había en discotecas y más tarde se centró en la subida de fotos. Intentaron hacer un Banjo (app para ver gente y actividades a tu alrededor) e incluso un Badoo (web para ligar).
Esta foto se la pasaban entre empleados del primer equipo. Los tachados eran quienes habían marchado.
Esta foto se la pasaban entre empleados del primer equipo. Los tachados eran quienes habían marchado.
“Pep no tenía una visión de producto clara”, añade otro antiguo empleado. “Quería una empresa que lo metiera en el club de jóvenes triunfadores y le daba igual una app que otra. Iba de planes, pero no estaba claro si era chat, dar copas, subir fotos o localización. Los lanzamientos se paraban para cambiarla”. Como no había producto pero debían crear expectación, en enero enviaron una nota de prensa con la historia de Series Yonkis: Jordi y David anunciaron que vendían su parte y que se dedicarían a Fever.
La falta de visión desmotivó al equipo, que hasta mayo del año siguiente no publicó la app. Muchos se fueron antes. “Me lo pasaba bien y me hubiera quedado, pero me planteaba qué hacíamos”, continúa el primer entrevistado. “El problema no es que el equipo estuviera desunido, sino que no aguantaba a Pep. Era difícil trabajar con él. Tenía 19 años, no había tenido jefes, era inestable y agresivo”, añade el segundo.
“En marzo de 2012 nos pusimos en serio para salir al mercado”, indica Pep. También buscaron capital. Tras el dinero FFF, viene la ronda semilla (en inglés, seed): Fever recaudó un millón de euros de varios inversores para seguir con su plan.
Madrid, julio de 2012: borrón y vuelta a empezar
Aunque el 26 de mayo de 2012 la primera versión de Fever entró en la App Store, el equipo se resquebrajó del todo: en julio se fueron varios empleados (dos de ellos no incluyen Fever en su Linkedin y no aparecen en el gráfico), incluidos Jordi y David.
“El amount of work (la cantidad de trabajo) que yo ponía at stake (en juego) versus el amount of work esperado de Jordi y David no era el mismo. No tenían tanto interés y nos separamos. Sacamos el producto, pero el vibe (la vibración) de la empresa se notó”, recuerda Pep. “Nos mudamos a Madrid. Fue un verano malo y pasé una depresión brutal. Era mi sueño y veía que al final...”
En ese momento Fever era una app de planes de fiesta, pero también algo parecido a Happn o a Wibbi, la app del hijo de Aznar, para ver gente a tu alrededor y chatear. En esta ponencia de Pep en el EBE de 2012 hay capturas. Por las prisas en el desarrollo y por subir versiones con errores, entre el 2 de julio y el 24 de agosto de 2012 la empresa quitó la app de la tienda de Apple.
A todo el mundo le pasaba igual. Aguantaba porque había buen ambiente, pero se cansaba de lidiar con cosas que no van a ningún lado
A partir de agosto, el producto se rehizo por dentro. “El CTO se fue”, cuenta Matías Surdi, ingeniero de backend entre agosto de 2012 y enero de 2013 que después fue a Microsoft. “Nos quedamos con lo que había creado el equipo anterior. La plataforma estaba en ruby [un lenguaje de programación] y era complicado coger un desarrollo de un equipo que ya no estaba en un lenguaje en el que no teníamos experiencia. Mi posición fue: o nos das seis meses para aprender o lo rehacemos”. Pep aceptó la segunda opción y Fever se programó de nuevo en Python, otro lenguaje. Mientras tanto, otros empleados creaban una base de datos de locales de Madrid.
Ese equipo también se fue. “A todo el mundo le pasaba igual”, rememora un trabajador de la época. “Aguantaba porque había buen ambiente, pero se cansaba de lidiar con cosas que no van a ningún lado”.
Gráfico: rotación de empleados en Fever
(la longitud de las barras indica la fecha de comienzo y fin en la empresa)
“Había tanto legado de mal rollo que no funcionó”, afirma Pep. “Cuando montas una compañía es difícil que vaya bien desde el principio”. ¿Afectó esta rotación a la imagen de la empresa? “Creo que sí, pero con los hechos demuestras cosas. Cambiamos, lo arreglamos y creamos un equipo que funciona. En febrero de 2013 levantamos más capital y ya teníamos producto para lanzar. Primer Fever, ¿eh? Primer nuevo Fever”
Madrid, verano de 2013: somos una empresa seria
La primavera de aquel año sirvió para tres cosas: para introducir a nuevos miembros en el proyecto, recaudar otro millón de euros y publicar una versión rediseñada de la app.
Alexandre Pérez Casares es licenciado en ingeniería industrial y Premio Nacional de Ingeniería Industrial. Terminó la carrera, entró en la consultora McKinsey y se fue becado a Harvard a hacer un máster en Administración Pública (MPA) combinado con un máster en negocios (MBA) en Stanford. Allí colaboró en Blink, una app española parecida a Hotel Tonight que compró Groupon, y conoció a Bernardo. Bernardo le presentó a Pep y Alexandre, que ya estaba en Londres trabajando en un fondo de inversión, entró como asesor en Fever.
Fever se gastó casi todo el dinero de sus primeros inversores y necesitaba más. Con contactos y ayuda de Alexandre en las finanzas y de Borja de la Rica, sobrino del presidente de Endesa, como inversor, Fever recaudó otro millón de euros. También consolidó el primero, que era un préstamo convertible a acciones.
“Los inversores vieron el producto y dijeron: metemos más. El 95% de los primeros invirtieron después. Es interesante”, afirma Pep.
Aunque entre abril y julio de 2013 la app desapareció de la tienda de iPhone, el 25 de marzo de 2013 Fever había nacido en Android: había producto, había dinero y volvía a haber equipo. Las personas dedicadas al mapeo de locales de Madrid pasaron al equipo de contenido. Además de Alexandre y Borja de la Rica ayudando a Pep en la gestión, en mayo entró Jaime de la Torre (hoy en Airbnb) como jefe de operaciones. “Una de mis tareas”, cuenta, “fue contratar y estructurar los departamentos”.
Ese verano también estuvo Bernardo: dejó Google en mayo, viajó a Madrid y ayudó en el rediseño del producto y de la nueva oficina, en la Puerta de Alcalá.
“Pep fue de Barcelona a Madrid con toda la carga y es quien merece el reconocimiento. Pero no tiene experiencia, le gustan los atajos y le cuesta pensar a largo plazo. No sabe montar equipos ni motivar a gente mayor que él”, considera Bernardo.
“El producto era malo, así que en esos tres meses traje a diseñadores [Adrián Mato y Danny Saltaren], hice la base de la app actual y establecí una gestión senior. Ya lo viví con el Zaryn [Dentzel] en Tuenti: como presidente del consejo, tengo una importante labor de tutelaje de chavales. Pep es muy bueno y tiene la misma naturaleza del emprendedor que yo. Pero para que estos jóvenes crezcan yo no puedo estar presente. Barajamos la posibilidad de que yo fuera presidente y él consejero delegado, pero en el fondo iba a ser yo quien gestionase y eso limitaría su desarrollo como emprendedor. Son caminos que tienen que hacer solos, donde tú estás como asesor cuando él te necesite”. El 7 de agosto, Bernardo anunció que volvía a San Francisco a dirigir Flickr.
Tengo una importante labor de tutelaje de chavales. Pep es muy bueno y tiene la misma naturaleza del emprendedor que yo
Poco a poco, Fever creció. Ya era una app de planes con modelo de marketplace: una plataforma que conecta oferta (planes) con demanda (personas) y cobra comisión por transacción (cuando un usuario compra un plan). La empresa buscó locales que quisieran poner sus eventos en la app (captación de partners) y gente que quisiera comprarlos (adquisición de usuarios). Dependiendo del local, cobraban comisión o no.
Los planes privados funcionaron muy bien: los montaban en la oficina para sus mejores usuarios
Los planes privados funcionaron muy bien: los montaban en la oficina para sus mejores usuarios
“Buscábamos sitios de moda y ofrecíamos poner su plan en la aplicación. La mayoría decían que sí”, recuerda Jaime. Para adquirir usuarios, una idea fueron los planes privados de Fever: montaban conciertos en la oficina e invitaban a prescriptores y usuarios. “Era secreto, difícil de acceder y tenía mucha repercusión”.
“Para ir tenías que descargar la app. Era rudimentario pero funcionaba. Toda la adquisición era boca-oreja. Bernardo insistió en esto”, cuenta Pep. “Teníamos unos 30.000 usuarios y, a partir de octubre, la cosa creció”.
Nueva York, octubre de 2013: nuevo mercado
El 24 de octubre de 2013 Fever abrió en Nueva York. Ángel Caride, ex-Google y Clark Winter, contacto de Bernardo, comenzaron allí. Jaime coordinó desde Madrid. Borja se desvinculó del día a día (sigue como inversor) y Alexandre permaneció mano a mano con Pep.
El lanzamiento no fue un éxito: hasta entonces la adquisición había sido manual y no lograron replicarla. Madrid siguió a buen ritmo.
“La empresa crecía y necesitaban a alguien de datos para dar métricas a inversores”, explica Sergio Aguado, que entró en octubre de 2013.
A más planes y usuarios, más material para medir. Sergio organizó las métricas: adquisición (de dónde vienen los usuarios), comportamiento (qué hacen) y recurrencia (¿vuelven?). También el coste por cliente (cuánto cuesta que un usuario compre o CAC, de customer acquisition cost) y el beneficio que dejará durante el tiempo que lo sea (LTV, de lifetime value).
En cualquier empresa, hay negocio cuando el LTV es mayor que el CAC: esto es, cuando un cliente te deja más dinero del que cuesta traerlo. Con el tiempo, estas métricas – que son las que analizan los inversores y comunes a la mayoría de startups – se refinaron. Volveremos más tarde sobre ellas.
“Vi una oferta de trabajo para mi puesto y no entendía nada. Había explicación: querían un mago de los datos”, continúa Sergio. “Su término era datos sofisticados. Hacía falta un estadístico que supiera vender los datos porque los inversores de capital riesgo pedían a alguien con más nivel. En aquel momento, esa figura estaba más afianzada en Estados Unidos que en España”.
Fever es un marketplace: conecta oferta (planes) con demanda (personas) y cobra comisión por transacción (cuando alguien compra un plan)
En marzo de 2014, Fever publicó la versión de la app hecha por los diseñadores recomendados por Bernardo. “La tarea que habíamos dado al equipo era: tenemos seis meses de caja. No nos van a dar más pasta. Hay que hacer un producto mejor para mejorar los datos”, apunta Pep. “Lo lanzamos y metimos un chute de marketing”.
Sergio dejó Fever ese mes. Como la mayoría de empleados, entró cobrando 300 euros en período de prueba [según la persona, el sueldo y período de prueba se alargan de un mes a un año] y la oferta de renovación no le gustó. “800 euros. Dije que era insuficiente y me ofrecieron 1.000 hasta las series A, que eran la coletilla. Llevaba escuchándolo desde octubre y me desgastó, aunque me gustaba mi trabajo y el equipo de ingeniería”.
La serie A es la ronda de inversión de unos 3 a 10 millones de euros que reciben las startups tras el FFF y el seed. Para llamar la atención de nuevos inversores, el 7 de mayo de 2014 la compañía anunció los tres millones que llevaba hasta la fecha y el lanzamiento en Nueva York. Varios medios internacionales (Business Insider, Techcrunch y Washington Street Journal) lo publicaron.
A partir de entonces, Fever se centró en llenar la app de planes y usuarios para crecer y conseguirla.
España, abril de 2014: las azafatas, el crecimiento
“Hacíamos de todo”, relata un trabajador de entonces. “Regalábamos hasta menús del día, con azafatas en restaurantes ofreciendo descargar Fever. Necesitaban mostrar a los inversores que sabíamos conseguir un coste por usuario bajo”.
El verano de 2014 fue el de las azafatas Fever en Madrid, Valencia y Barcelona. “Teníamos un ejército de 150 en Madrid y 100 en Valencia”, prosigue. Por 12,5 euros la hora y 1 euro por descarga, su trabajo era que la gente descargara la app: a cambio daban gafas de sol o 5 euros de descuento para planes.
Regalar gafas a cambio de descargas es una gran fuente de adquisición de usuarios.
Regalar gafas a cambio de descargas es una gran fuente de adquisición de usuarios.
Cada azafata tiene un código para contar sus descargas (algunas lo publican para tener más) y cobrar: aunque dos azafatas consultadas reconocen que el precio por hora es superior al del sector, los retrasos en los pagos y problemas para cobrar el variable las enfadaron. Cuentan varios empleados que un grupo se rebeló, fue a reclamar a la oficina y las tranquilizaron asegurando que el dinero venía de Estados Unidos y tardaba unos días en llegar. Con una aportación adicional de cash (dinero que metieron los inversores en caja), pagaron.
“El problema de las azafatas es que pagas a la semana. Es la mejor vía, pero es cara y si tardas se enfadan”, dice Pep. “Tuvimos una crisis, nos quedamos sin dinero y frenamos el marketing callejero”.
Las azafatas consiguieron muchas descargas. También hubo anuncios en televisión (primero pagando y después mediante un acuerdo de media for equity o espacio de publicidad a cambio de acciones con Atresmedia) y en el metro de Madrid, donde lograron pagar un euro por descarga realizada (a través de un cupón en la marquesina).
Pero las azafatas son caras, los anuncios no generan tantas descargas (sólo amplían el efecto de otras acciones) y la jefa de marketing se fue, así que la estrategia pasó a ser totalmente online.
A Miriam Muros, que venía de Tuenti y de su propia startup, el puesto de growth hacker le llamó la atención. El growth hacking (“trucar el crecimiento”) mezcla marketing con producto: son acciones para conseguir usuarios. Los incentivos de Paypal (si traes a un amigo, os damos dinero a los dos) o la publicación de tu anuncio de Airbnb en Craiglist (una de las estrategias que la catapultó) son clásicos de la materia.
Miriam entró. “Querían las series A rápido y necesitaban crecer al 40% en todas las métricas”, explica. “Me dieron carta blanca para conseguirlo”.
Facebook es un filón: cuanto más dinero metes en publicidad, más descargas consigues
¿Cuáles fueron sus técnicas? Además de los cupones para usuarios (5 euros para tu amigo y 5 para ti por traerlo), Miriam siempre cuenta el script de Tinder, un ingenioso hack. “Hacíamos match con todos los usuarios y, cuando era recíproco, enviábamos automáticamente un “molaría hacer algo juntos: ¿por qué no descargas Fever, que podemos hacer un plan gratis?”.
Después invirtieron en Facebook. “Pep conoció a Francisco Hein, de Happn, y nos contó sus técnicas”. Happn es una app para ligar con gente que te cruzas por la calle que en seis meses creció tanto que recaudó 8 millones de euros de inversión. Parte del éxito fue labor de Francisco, que controla la máquina de publicidad que es Facebook (como Hawkers) y terminó por unirse a Fever en enero.
Las notificaciones y cupones mantienen a los usuarios vivos dentro de la app
Las notificaciones y cupones mantienen a los usuarios vivos dentro de la app
“Vimos un filón. Cuanto más dinero ponías, más usuarios tenías. Si lo optimizábamos, tendríamos un coste de adquisición muy bajo”, recuerda Míriam. “Yo me centré en que los usuarios que ya teníamos hicieran planes gratis, compras y volvieran a la aplicación”. Esto es, en reengancharlos (re-engagement).
Con emails, concursos y notificaciones llamativas – ejemplo: el 28 de diciembre enviaron un “¡has ganado un viaje a Nueva York!” que se abría en una página de “¡Inocente! No lo has hecho, pero toma un cupón” -, Miriam, coordinada con la jefa de operaciones, Icíar Mestre, aumentó la recurrencia. Además de descuentos para adquirir, crearon descuentos para reenganchar (otro clásico: Just Eat lo hace sin parar). “Al final eran las mismas ideas, cupones y notificaciones, expuestas de forma diferente”.
Eso por el lado de usuarios. Por el de la captación de locales, “fue captar y captar para que los inversores vieran que había mucha gente dispuesta a colaborar”, afirma un ex-empleado. Según el partner, Fever cobra del 10% al 25% de comisión (aunque al principio no solía cobrar). Hay restaurantes, cultura y cine, más barato que en taquilla y muy popular. Aunque los planes de belleza y salud dan más comisión que la hostelería (y por eso las webs de cupones tienen tantos), Pep tiene claro que Fever no es Groupon (no entras por el descuento, sino para descubrir buenos planes) e insiste en que no haya.
“Había prisa por captar”, recuerda otra. “Sólo me querían para eso, como a los becarios, y su respuesta en un email - 'céntrate en captar y olvídate de tonterías' - terminó de quemarme”. A los seis meses, se fue.
El trabajo comercial va por resultados y es una de las causas por las que tanta gente deja Fever. “Una de ventas no conseguía partners ni comisiones. La sentamos y dijimos: esto no funciona y tienes dos semanas para arreglarlo. Se fue. ¿Crees que la compañía la echa o que se va?”, se pregunta Pep. “Esa persona no rendía. Pides objetivos y no cumple”.
Los contratos de prácticas y sueldos bajos, otra. Según datos de la empresa, 29 de los 91 empleados actuales son becarios. “Entras por beca y, si ven que vales, te quedas con mal sueldo”, apunta otra antigua comercial. “Luego te ponen objetivos y tienes que luchar para que los paguen. Se incorporó otro jefe que quería ganarse a los jefes, puso objetivos imposibles y la gente cayó. Al final nos vamos todos”.
Los contratos de prácticas y sueldos bajos son razones por las que la gente deja Fever. 29 de los 91 empleados actuales son becarios
En el equipo de ingeniería, que tanto rotó en 2012, ya no hay “esos problemas tan grandes”, reconoce Ismael de Esteban, ex-Tuenti y actual CTO. “Sigue gente muy buena. Creo que el fallo fue que el talento era desmesurado en una etapa temprana. Gestionar ingenieros es complicado, pero estamos mejorando. Nos tratan muy bien: no es que lo hagan mejor que al resto, pero hay más presupuesto por individuo”. Que el salario de ingeniería sea superior al resto es habitual en el sector. “No es mal sitio. Se trabaja duro, pero no encontré lo que me vendieron que era Fever”, reconoce Alejandro Perezpayá, que fue becario de desarrollo. ¿Hay diferencia entre ingeniería y marketing? “Creo que sí. Se dieron cuenta de que tienen que mimarlos más”.
Con todo, el marketing hizo efecto: aumentaron las descargas (de 300 a 3000 diarias en iPhone), la app se estabilizó en los rankings y siguió reteniendo usuarios.
Londres, marzo de 2015
En marzo de 2015 Fever cerró las series A. Lideró 14W y participaron Accel Partners y Fidelity Growth Capital, dos grandes fondos de capital riesgo internacional que ya coinvirtieron juntos en otra startup española, Wallapop. Sonali de Rycker, la partner de Accel que lleva ambas inversiones, no contestó a una petición de entrevista. Fever aún no aparece en su portfolio, igual que tardó en aparecer Wallapop.
¿Qué se supone que mira un inversor? Viralidad (atraer usuarios baratos) y recurrencia (que vuelvan). Si a más gente volviendo a por planes, mayor LTV (beneficio que deja un cliente durante toda su vida) y a mayor optimización del marketing, menor CAC (coste por conseguir un cliente), más corto el tiempo en el que el negocio echa a rodar. Como en una startup no hay suficiente histórico de datos, todo se calcula por estimación: si tienes una y quieres comprender mejor las métricas, aquí y aquí están todas explicadas.
¿Facturación? En modelos como éste, no importa demasiado. Recuerda que Tuenti nunca fue rentable o que Wallapop no ingresa un duro y lleva 100 millones recaudados: vale más tener usuarios y potencial. Teniendo en cuenta lo anterior, un cálculo hecho con un experto del sector nos dice que un cliente, que no usuario, le cuesta a Fever unos 100 € y que el valor durante toda su vida es de 7,5 €: otra forma de verlo es que necesitaría tener al usuario vivo al menos 22 meses para recuperar lo que se gastó en él.
Pero nosotros no vemos la base de datos y los inversores sí. Fever no da métricas por confidencialidad (como casi todas las startups), aunque asegura que empezará a monetizar este año, que la adquisición y la recurrencia son muy buenas y el tiempo que tardaría en hacer una ciudad rentable, cada vez más corto. Como afirma Pep, “si una empresa hace otra ronda es porque va bien”.
En marzo de 2015 Fever cerró las series A: 7 millones de euros más de inversión
El tercer punto es la escalabilidad: repetir la jugada en otras ciudades. Con todo lo aprendido, en abril de 2015 Fever llegó a Londres. Coordinó Nacho Bachiller, que terminó ingeniería en MIT, trabajó en McKinsey y entró en Fever hace un año. “Aprendí lo que se hizo bien y mal en Nueva York”, cuenta. Captó locales en un barrio concreto, Shoreditch, y entró con 2000 descargas diarias en iPhone, aunque luego bajó a unas 300. “El lanzamiento fue eficiente y el crecimiento, rápido. Los inversores quieren ver que podemos replicar el modelo fuera de España”.
Será una de las claves de la próxima ronda que busquen. “Sabemos que funciona aquí, veamos que funciona fuera. Londres es un buen ejemplo”.
Nacho es el actual director de expansión, Francisco, el de marketing, Pep, el CEO y Alexandre, aunque cada vez durante menos horas, el asesor. Yohannes, en Nueva York, hace el producto e Ismael ejerce de CTO. Icíar sigue en operaciones, Jaime se fue en 2014 y Miriam en mayo de 2015. Es una de las jefas que más ha durado en la historia de Fever: un año.
Que “Fever no merece este CEO” o que “gestionar a Pep es un trabajo a tiempo completo” son dos comentarios habituales entre empleados
“Es uno de los mejores equipos con los que he trabajado, pero no estaba de acuerdo con ciertas cosas”, resume. “El año que estuve hubo tres personas diferentes en operaciones y se fueron casi todos los jefes. A veces me preguntaban ¿quién se ha ido de Fever esta semana?”.
Como sucedía al principio, no mucha gente aguanta mucho tiempo: los de abajo por sueldo y tipo de trabajo, los puestos medios por las decisiones de dirección y los de arriba porque trabajan cerca de Pep. Ingeniería parece un mundo aparte en sueldos y tratamiento.
“Hay un gran escalón. No puedes escribir a Pep, tienes que pedir permiso a Esther (la secretaria). Mi trato con ellos es nulo”, explica una persona que lleva un año de becaria. “Me lo pasaba bien porque es un trabajo que me encanta, pero al mismo tiempo...”, dice una ex-empleada de puesto medio. “Consideran a sus empleados ratillas que pueden ser sustituidas en cualquier momento. Y lo dicen: a ver si voy a contratar a otro que cobre la mitad”.
“Hay gente que comenta: yo no estoy aquí por él, sino por el equipo”, añade alguien más. Que “Fever no merece este CEO” o que “gestionarlo a él es un trabajo a tiempo completo” son dos comentarios habituales: quienes lidian con sus decisiones intentan que llegue poco ruido al resto porque si no, también se van. Pero la gente no es ciega, dicen, y si aguantan en Fever es porque confían en el producto y en sus compañeros.
Pep
Pep
Arriba está Pep. Pep es muy joven y ha conseguido dinero, pero, cuentan quienes lo conocen, aún le queda mucho por aprender y cuatro años después no lo hace.
La mayoría de ex-empleados entrevistados salieron descontentos de Fever por su gestión. Sus comentarios sexistas (pedir a empleadas que vistan “como pilinguillas” para salir en las fotos, decirles que sus compañeros “se las quieren amar” o insistir en “poner berzas, más berzas” con Photoshop a las modelos del material promocional) y la humillación de sus trabajadores a sus espaldas (de llamar “monos” a los becarios a atacar a los cargos medios) han salido casi tantas veces durante la elaboración de este reportaje como las escenas de trabajadores desmoralizados tras hablar con él. Mucha gente recuerda la despedida de Raquel, una fotógrafa que salió llorando del despacho mientras Pep, delante de todos, gritaba: “¿crees que esta gente no es feliz? ¿De verdad crees que esta gente no es feliz?”.
Barrio de Chueca, septiembre de 2015
Pep dejó de salir en medios cuando notó que se convertía en alguien que no era: el joven emprendedor que dice que ha montado algo pero no lo ha hecho y da lecciones. La prensa llegó a llamarlo el Zuckerberg y el Steve Jobs de Castellón. “Intenté huir de eso. Es bonito porque tienes los focos y la gente te hace la pelota, pero es dañino para la compañía”.
Pep concedió dos entrevistas para este reportaje: una el pasado 8 de junio, junto a Alexandre en la oficina de la Puerta de Alcalá, y otra el 1 de septiembre, solo, en una terraza de la Plaza del Rey en Chueca. Su futuro es crecer con Fever, rentabilizarlo y salir a Bolsa: generar el monopolio en el que se fijó con 19 años en San Francisco y que en unos años todo el mundo use su app. “Cambiar el modo en el que la gente decide sobre su entretenimiento offline”, dice.
Sobre sus empleados, asegura que sólo seis personas dejaron Fever descontentas. ¿Y si los inversores ven su inexperiencia como CEO y ponen a alguien adulto? “No lo harán. La compañía funciona muy bien y están contentos con la estructura del equipo”.
- Eso lo haces si tienes dudas de que la persona que gestiona la empresa no es competente. No creo que eso pase en una compañía en la que invierte Accel Partners, porque ellos invierten en un emprendedor. Puede pasar, pero al nivel de resultados que estamos, es difícil.
- ¿En qué eres el mejor?
- En todo pongo a gente. En marketing, por ejemplo. Producto lo llevo yo. Ahora estamos lanzando cosas muy chulas. Finanzas es complejo. Me encanta hablar con la gente, estar con la gente, escuchar los problemas que tienen, ayudarles, buscar talento e intentar sacar lo mejor de él. Conseguir el talento suficiente y el dinero para llevarlo a cabo: eso es lo que hago.
- ¿Cuál ha sido tu mayor error?
- La primera etapa. Sabiendo lo que sé ahora lo habría hecho de otra forma. No hubiese cometido esos errores. Pero ahora mismo no hay ni Dios que se quiera ir. Nadie. Nadie. Y ya puedes llamar a quien quieras. Nadie se quiere ir. Nadie. Es porque hay inercia, hay potencial. Hay algo muy fuerte...
Este reportaje está basado en más de 29 entrevistas hechas durante tres meses a 29 empleados, ex-empleados, inversores y asesores de Fever. Muchos no han querido dar su nombre por miedo a posteriores problemas o porque tienen firmado un DNA (acuerdo de confidencialidad. Hay también otras entrevistas y conversaciones con partners y usuarios, inversores y trabajadores del sector. Para el material off-the-record, he seguido un método parecido al de Jordi Pérez Colomé: en el texto siempre está la fuente; si no, es porque dos o más fuentes off the record tienen el mismo testimonio.
Huracán Fever: cuatro años mal llevados de fiebre emprendedora. Noticias de Tecnología
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