Bankia, un "case study". 10 Lecciones del Maestro Goirigolzarri

MADRID. Tras casi un año excluida, Bankia acaba de volver al Ibex 35 en lugar de la otrora todopoderosa Endesa y su cotización nos dice que desde que en mayo, cuando se llevó a cabo la ampliación de capital y el canje de productos híbridos, el valor de su acción se ha más que duplicado y su capitalización ha pasado de 5.551 millones a 13.418 millones.

Ha pasado algo más de año y medio desde que José Ignacio Goirigolzarri Tellaeche fuera nombrado presidente de Bankia y hoy la inversión extranjera en Bankia ha duplicado su presencia en el capital de la entidad y la entidad ha logrado hasta septiembre un beneficio después de impuestos de 353 millones -de los que 161 millones se lograron en el tercer trimestre-, frente a unas pérdidas de 7.053 millones en el mismo periodo del 2012.

Y la evolución de la cuarta entidad financiera española no está pasando desapercibida por los mercados, que comprueban que la presencia de inversores extranjeros en la entidad prácticamente se ha duplicado en pocos meses y hoy ya controlan cerca del 9% del capital y todo ello en medio de un maremágnum judicial marcado por la gestión de la antigua Caja Madrid, por los oscuros orígenes de Bankia o por las denuncias de los preferentistas.

Desde que la entidad estuviera al borde de la quiebra en 2012, lo que obligó a España a pedir una ayuda europea de más de 40.000 millones de euros para sus bancos, hoy Bankia ha dejado de ser la oveja negra del sector financiero y su evolución empieza a ser valorada incluso por la siempre rácana prensa económica anglosajona. Para los analistas queda la comparación de la gestión de Bankia (19.000 millones de "ayudas") con las de NCG Banco (9.000 millones) y Cataluña Bank (10.800 millones).

En ese año y medio, Gorigolzzarri ha puesto en marcha un espartano plan de ajuste que contemplaba poner orden en un grupo variopinto de cajas, deshacerse de activos inmobiliarios dudosos, desprenderse de varias participaciones, cerrar más de mil oficinas, suprimir casi un 30 por ciento de la plantilla, recuperar la confianza de clientes e inversores y optimizar la cartera de clientes; todo un proceso que deberá terminar con la venta de la sociedad sin olvidar la recuperación del dinero público que le fue inyectado en su momento.

Pero para llegar a ese último capítulo, la Unión Europea ha dado de plazo hasta 2017 al gobierno español, que posee un 70% del capital, para privatizarlo, aunque empiezan a conocerse, tres años antes de esa fecha, algunos posibles e hipotéticos interesados.

Muchos quieren ver en la evolución de Bankia, el reflejo de la marcha de la economía española y puede que sea así. Por lo pronto, la entidad, que tiene 7 millones de clientes, es "una entidad solvente y bien capitalizada" y a partir de ahora "la tenemos que hacer rentable", como afirmaba recientemente su presidente. Mientras tanto, Bankia y Goirigolzarri podrían convertirse en case studie de Harvard, Stanford, o cualquier otra prestigiosa escuela de negocio que utilizan esta metodología en su actividad académica.

Gorigolzarri, en ese caso, podría ser un perfecto profesor emérito de la materia, ya que la asignatura se la sabe de memoria, en tanto en cuanto el guión lo ha ido desarrollando con elevada precisión y escrupulosidad.

Estos serían sus capítulos:

1. Gobierno corporativo. Si contar con un buen gobierno corporativo es clave en cualquier empresa, mucho más lo es en una entidad financiera y más aún en una entidad como Bankia con una estructura accionarial muy peculiar como es tener al Estado como accionista mayoritario. A esa particularidad que obliga a velar por los intereses de todos los accionistas, incluyendo minoritarios, habría que añadir el desastroso estado en el que se encontraba la entidad y la perentoria necesidad de detectar y aflorar el talento que siempre existe en las organizaciones.

2. Realismo. Imposible abordar un problema sin enfrentarse a la naturaleza y verdadero alcance del mismo. Haciéndolo, se abre la senda del realismo.

3. Urgencia. Un proceso de reestructuración debe ser ejecutado en el menor tiempo posible desde su lanzamiento, lo contrario supone un desgaste enorme para la empresa que acaba impactando en el ambiente de trabajo y lógicamente en el negocio.

4. Paz social. Un proceso de reestructuración tiene impacto en toda la organización y, especialmente, en lo referido a los trabajadores. El realismo anteriormente citado, tiene que fluir por todos los niveles de la organización y con ello alcanzar acuerdos que posibiliten la fijación de un marco claro y estable de los recursos humanos.

5. Equipo. En el proceso de reestructuración de cualquier empresa es fundamental identificar y reconocer al equipo que va a liderar e implantar el plan a todos los niveles y transmitirles la idea de que son ellos los elegidos para liderar el proceso hasta el final.

6. Planificación. Fijar, desde un principio, un plan nítidamente definido, tanto en sus objetivos como en sus acciones, en el que los pasos a dar estén perfectamente pautados y sus tiempos de ejecución determinados. No es momento de acudir a la improvisación.

7. Garantía de fundamentos. El objetivo más inmediato en esta planificación debe ser garantizar los fundamentales financieros (solvencia, liquidez y solidez de balance). Sin ellos, la actividad de la entidad se vería desenfocada y no se podrían alcanzar los siguientes objetivos.

8. Comunicación. Es imprescindible tanto en el ámbito interno como externo, haciendo comprender la necesidad de los cambios que se están produciendo y demostrando ante los stakeholders de la compañía que los cambios se están produciendo según se habían anunciado.

9. Objetivo: valor. El objetivo fundamental en cualquier empresa debe ser la generación de valor, sin él la empresa no existiría y esta máxima debe estar muy presente en la toma de todas sus decisiones.

10. Cliente. Aunque un proceso de reestructuración puede obligar a dedicar mucho tiempo y esfuerzos a su análisis y preparación, durante este período nunca se debe perder la idea de que lo importante es el negocio del día a día y por tanto es básico que la atención siempre se mantenga centrada en el cliente. Sin una gran base de clientes, es imposible llevar adelante con éxito un proceso de reestructuración.

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BRK dijo:

Ahora sólo os queda lo más dificil, y a todas luces casi imposible, ganar la confianza del ahorrador español.

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