Diskussion: Beliebtheit schlägt oft fachliche Kompetenz bei Beförderungen

«Asciende el que cae bien, no el que más sabe», sostiene un forero

Es gibt eine Szene, die sich in fast jedem Büro wiederholt und das Thema besser zusammenfasst als jedes Personalhandbuch: Die Person, die am Freitagnachmittag das Problem gelöst hat, ist beim Montagsmeeting nicht dabei. Stattdessen ist der andere da. Derjenige, der mit dem Chef essen war, der weiß, welches Team am Sonntag spielt, und der bei der Entscheidung, wer das Sagen hat, einen Vorteil hat, ohne seit Monaten eine Tabellenkalkulation angefasst zu haben. Die These, die diese Debatte eröffnet, ist unbequem und direkt: einem Teilnehmer zufolge entscheidet bei einer Beförderung nicht die technische Kompetenz, sondern die Fähigkeit, beliebt zu sein und andere zu führen.

Der Ausgangspunkt ist eine bewusste Provokation. Es wird behauptet, dass die Effizienz von Unternehmen genau deshalb leidet, weil nicht der Wissensreichste entscheidet, sondern derjenige mit den besten sozialen Beziehungen, und dass dieses Profil einen erheblichen Teil seines Arbeitstages damit verbringt, das interne soziale Netzwerk zu pflegen: Kaffeepausen, Padel-Matches, Messenger-Gruppen und Firmenreisen. Das Ergebnis ist laut dieser Sichtweise eine Struktur, in der Arbeit zu einer Erweiterung des Soziallebens wird und in der derjenige, der diesen Aspekt beherrscht, gut verdient und weniger arbeitet.

Argumente für die Bedeutung sozialer Kompetenz

Die Strömung, die dem ursprünglichen Ansatz zustimmt, hat ein zentrales Argument: Arbeit ist vor allem eine zwischenmenschliche Beziehung. Wer verkauft, verhandelt oder Verträge abschließt, tut dies nicht aufgrund des technischen Datenblatts des Produkts, sondern weil der Kunde ihm vertraut. Diese Logik erstreckt sich auf die interne Politik: Wenn jemand zur Koordination ausgewählt werden muss, wählt man denjenigen, der keine Konflikte verursacht.

Hier zeigt sich die Nuance, die zwei oft verwechselte Figuren trennt. Ein Karriereleiter (trepa) ist nicht dasselbe wie ein geselliger Mensch. Ersterer steigt auf, indem er anderen schadet; Letzterer steigt auf, indem er hilft und sich dabei selbst absichert. Es gibt Berichte über konkrete Fälle beider Typen in derselben Belegschaft, wobei festgestellt wird, dass Letzterer, selbst wenn er einschmeichelnd ist, nicht toxisch wirkt. Der Unterschied ist nicht gering: Es ist eine Sache, die Beziehung zum Chef zu pflegen, und eine andere, sie auf Kosten der Kollegen aufzubauen.

Das Gegenargument: Ohne Fachwissen ist der Posten nicht haltbar

Dem gegenüber steht die Analyse, dass die Gewinnformel die Kombination aus sozialer Kompetenz und technischem Fachwissen ist, und dass diese Kombination aufgrund ihrer Seltenheit knapp ist. Wer nur das eine besitzt, fällt zurück, wenn Probleme auftreten; wer nur das andere besitzt, bleibt zwar unten, wird aber mit der Zeit unverzichtbar.

Dieses zweite Szenario hat seine eigene Dynamik. Wenn die erfahrenen Experten in den Ruhestand gehen, werden diejenigen, die geblieben sind und gelernt haben, zu unverzichtbaren Bezugspunkten. Sie führen nicht, aber man konsultiert sie. Und in Sektoren mit spezialisierter Arbeit tritt die soziale Kompetenz in den Hintergrund, da jemand, der es nicht fachlich kann, dies nicht lange verbergen kann.

Manuelle und technische Arbeit entgehen der sozialen Funktion

In Berufen, in denen man sich die Hände schmutzig machen muss oder in denen ein Fehler sichtbare Folgen hat, verringert sich die Kluft. Auf der Baustelle zählt die Meritokratie mehr, weil das Ergebnis sichtbar ist und keinen Spielraum für Interpretationen lässt. In diesen Umgebungen bleibt derjenige, der Unruhe stiftet, ohne Team oder setzt sich einem Unfall aus. Die soziale Kompetenz verschwindet nicht, ist aber nicht mehr das Hauptkriterium.

Dieselbe Logik gilt für technische Positionen. Wenn die Arbeit jeder mit etwas Ausbildung erledigen kann, entscheidet die Sympathie bei der Auswahl. Ist sie spezialisiert, kehrt sich die Gleichung um. Die Frage ist also nicht, ob soziale Kompetenzen wichtig sind, sondern in welcher Art von Position sie schwerer wiegen als Wissen.

Die Kosten: Wenn das soziale Netzwerk das Fachkriterium ersetzt

Das am häufigsten beschriebene Szenario in kritischen Analysen ist der Zusammenbruch. Solange das Unternehmen Umsatz macht, funktioniert das System der Günstlingswirtschaft geräuschlos. Wenn die Zahlen schlechter werden, beginnen die Eigentümer Fragen zu stellen und eine externe Prüfung findet statt. In diesem Moment wechselt derjenige, der durch Kontakte aufgestiegen ist, das Schiff und lässt andere die Defizite ausbaden.

Einige gehen noch weiter und behaupten, dass dieses Modell in Spanien strukturell geworden ist, mit einem deutlichen Unterschied zu anderen Arbeitskulturen, in denen Klatsch und Tratsch für Aufstiege eher Randerscheinungen sind. Dieser Vergleich wird diskutiert: Ein anderer Teil der Analyse erinnert daran, dass in Asien persönliche Beziehungen im Geschäft noch entscheidender sind, bezieht sich jedoch vor allem auf Vertriebs- und Führungspositionen, nicht auf die gesamte Belegschaft.

Die Auswirkungen auf die Produktivität und die Distanzierung

Das Ergebnis all dessen hat eine messbare Folge für die Einstellung der Belegschaft. Wenn das Kriterium für eine Beförderung Sympathie und nicht Leistung ist, passt der kompetente Mitarbeiter seinen Einsatz nach unten an: Er macht das Nötigste, erfüllt die Anforderungen und hört auf, sich für Prozessverbesserungen einzusetzen. Die berufliche Distanzierung wird zu einer rationalen Reaktion auf ein System, das etwas anderes belohnt.

Diese Anpassung hat aggregierte Kosten. Multipliziert auf tausende Büros führt dies zu einem Produktivitätsabfall und das Unternehmen verliert an Reaktionsfähigkeit. Und wenn der durch Kontakte Aufgestiegene mit einem echten Problem konfrontiert wird, hat er niemanden, an den er sich wenden kann, weil er Jahre damit verbracht hat, Netzwerke aufzubauen, statt Teams.

Die Ausnahme, die die Regel bestätigt: Wenn der Wissende unverzichtbar wird

Es bleibt ein Szenario, das das Muster durchbricht. In Sektoren mit kritischem Wissen und schlecht geplanter Generationenfolge sammelt der Techniker, der bleibt, eine Macht an, die ihm das Organigramm nicht gibt. Er führt nicht, aber man hört auf ihn. Seine Entscheidungen werden respektiert und sein Urteil setzt sich aus Notwendigkeit durch, nicht durch Hierarchie.

Es ist ein relativer Trost: Er verdient weniger als derjenige, der durch Sympathie aufgestiegen ist, und braucht länger, um ans Ziel zu kommen. Aber wenn der Beliebte geht, muss jemand die Struktur halten. Und dieser Jemand ist meist derjenige, der jahrelang die Arbeit gemacht hat, ohne dass jemand groß auf ihn geachtet hat.

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Das Grundproblem ist nicht, dass Sympathie wichtig ist. Es ist, dass sie in zu vielen Organisationen wichtiger ist als alles andere. Und solange sich das nicht ändert, ist die Botschaft an die Berufseinsteiger klar: Es ist besser, beliebt zu sein, als etwas zu können.