pdf http://www.altacapacidad.com/Gladwell.pdf





Hace cinco años varios ejecutivos de McKinsey&Company, la firma de
consultoría más prestigiosa de Norteamérica, lanzaron lo que bautizaron como
“La guerra del talento”. Enviaron miles de cuestionarios a directivos de todo el
pais. Además seleccionaron, diez y ocho empresas a las que visitaron y
dedicaron especial atención. Durante dias, en algunos casos hasta tres,
entrevistaron desde el primer ejecutivo hasta personal de Recursos Humanos.
McKinsey quería documentar cómo las compañías americanas que mejor
funcionan se diferencian de las demás en cuanto a su forma de gestionar el
reclutamiento y promoción de su personal. Pero a medida que luego revisaban
los montones de informes, de cuestionarios y las transcripciones de las
entrevistas, llegaron al convencimiento de que la diferencia entre ganadores y
perdedores era mucho más profunda de lo que pensaban: En el libro que
escribieron, “The War for Talent”, los tres consultores responsables del estudio-
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod-dicen “ Nos miramos y de
repente la bombilla se encendió”:Las mejores empresas-concluyeron- tienen
líderes obsesionados con la cuestión del talento. Reclutan sin parar, buscando
y contratando todos los mejores que encuentran. Identifican y segregan a las
“estrellas”, recompensándolas de forma desproporcionada y continuamente las
invitan a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad.” Apostamos por
los atletas naturales, los que tienen habilidades intrínsecas más fuertes”.Citan
elogiosamente el comentario que les hizo un ejecutivo de alto nivel de General
Electric:”No hay que tener miedo de promocionar estrellas, por encima de sus
jefes directos, aunque carezcan de una experiencia relevante concreta”. Según
Michaels, Handfield Jones y Axelrod, en la economía moderna el éxito necesita
la “mentalidad del talento”, la “creencia profundamente arraigada de que la
empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus
competidores”
Esta “mentalidad del talento” es la nueva ortodoxia del management
americano. Es la justificación intelectual de la alta valoración que se otorga a
las escuelas de negocio del primer nivel y explica por qué son tan generosos
los paquetes remunerativos y de compensación para los altos ejecutivos. En la
empresa moderna se considera que la fortaleza del sistema es la de sus
estrellas y este mensaje ha sido predicado en los últimos años por consultores 2
y “gurus” de todo el mundo. Ninguno con tanto fervor como McKinsey; uno de
sus clientes llevó a extremos insospechados esta mentalidad del talento. Una
compañía en la que McKinsey dirigía veinte proyectos diferentes; en la que las
facturas de McKinsey llegaron a sumar más de diez millones de dólares al año;
a su consejo asistía regularmente un consejero de la misma McKinsey; el
propio primer ejecutivo era un antiguo socio de McKinsey. La compañía era
Enron.
Hace casi un año que se produjo el escándalo de Enron. Han quedado
destruidas las reputaciones de los dos primeros ejecutivos, Jeffrey Skilling y
Kenneth Lay; el auditor de Enron, Arthur Andersen, ha sido expulsado del
mundo empresarial; y ahora los investigadores se centran en los banqueros de
Enron. McKinsey es la única empresa relacionada con Enron que sale
bastante bien parada, lo cual es raro teniendo en cuenta que en buena medida,
es responsable de la ideología en la que se basó la cultura de Enron, que fue
la compañía del “talento” por excelencia. Nos dicen Michaels, Handfield –Jones
y Axelrond que cuando en 1990 Skilling creó la división corporativa llamada
“Enron Capital and Trade”, “decidió reclutar a todos los mejores graduados de
instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la Compañía”. En
los años noventa, Enron contrató cada año a doscientas cincuenta MBAs
recién graduados. Recuerda un antiguo directivo de Enron:”Organizábamos los
Super-Sábados en los que entrevistaba a algunos recién salidos de Harvard;
esos chicos me superaban en todo. Sabían cosas que yo nunca había oido”.
Incorporados a Enron, se remuneraba desproporcionadamente a los más
productivos; también se les ascendía sin tener en cuenta ni experiencia ni
antigüedad. Enron era un sistema basado en empleados estrellas. El anterior
presidente de Enron, Lay, confesó a los consultores de McKinsey cuando le
visitaron en la sede de la Compañía en Houston que “la única cosa que nos
diferencia de nuestros competidores son nuestras personas, nuestro talento”.
O, como otro primer ejecutivo de la Compañía dijo a Richard Foster- otro socio
de McKinsey que escribió en 2001 un libro titulado “Creative Destruction”, en el
que elogiaba a Enron- “reclutamos a personas muy inteligentes y las pagamos
más de lo que creen merecer”.
En otras palabras, los directivos de Enron hicieron exactamente lo que los
consultores de McKinsey dijeron que había que hacer para triunfar en la
economía moderna. Reclutaron y recompensaron a los excelentes y más
brillantes; hoy la compañía está en quiebra. No necesitamos aclarar que las
razones de esta bancarrota son complejas. Pero ¿y si Enron quebró no a pesar
de su “mentalidad del talento” sino precisamente por ella?.¿Y si se está
sobrevalorando a las personas inteligentes?
2
El núcleo de la vision de McKinsey es un proceso que los defensores de la
“Guerra del Talento” llaman “diferenciación y afirmación”. Sostienen que los
empleadores necesitan sentarse una o dos veces año para hablar de cada
empleado de forma “cándida, exploratoria y sin reservas”, y clasificarle en uno
de los grupos A, B, o C. A los “A” se les exige y recompensa 3
desproporcionadamente; los “B” necesitan estímulo y reafirmación; los “C”
tienen que mejorar su forma o son despedidos. Enron adoptó este consejo casi
literalmente instituyendo comités internos de revisión del desempeño. Los
miembros de los comités se reunían dos veces al año y calificaban a las
personas de su área utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a
cinco. Llamaban a este proceso “clasifica e incomoda”. Los calificados como
los mejores de su unidad recibían incentivos dos tercios más altos que los
evaluados en el treinta por ciento siguiente. Los valorados como insuficientes
no recibían incentivos ni más opciones sobre acciones. En algunos casos se
les despedía.
¿Cómo se debería hacer esa valoración?. Desgraciadamente los consultores
de McKinsey dedican poco tiempo a hablar de ello. Una posibilidad consiste
sencillamente en reclutar y recompensar a los más inteligentes. Pero el vínculo
entre, digamos, el coeficiente intelectual (CI) y el rendimiento en el trabajo es
claramente muy tenue. En una escala en la que 0,1 o menos, indica que no
existe correlación; y 0,7 o más que supone correlación alta (por ejemplo, la
altura del lector tiene una correlación de 0,7 con la de sus padres), la que
existe entre el coeficiente intelectual y éxito en el trabajo está entre 0,2 y 0,3.
Dice Richard Wagner, psicólogo de la Florida State University“¿Qué ocurriría si
el CI no capta la eficacia para operar con cosas de sentido común,
especialmente para trabajar con otras personas?. Los criterios con que
evaluamos a los estudiantes sirven para cuando se trata sólo de trabajar uno
mismo; cuando en las escuelas se trabaja con otros, lo llamamos copiar.
Cuando llegas al mundo real todo lo que haces implica trabajar con otras
personas”.
Wagner y Robert Sternberg, otros psicólogos de la Universidad de Yale, han
diseñado un test para medir este componente práctico: lo llaman “conocimiento
tácito”, que incluye cuestiones tales como cómo gestionarse a sí mismo y a los
demás y cómo navegar en situaciones sociales complicadas. He aquí una de
las preguntas de su test:
“Acaba usted de ser ascendido a jefe de un departamento importante de su
empresa. El anterior ha sido trasladado a una posición equivalente en un
departamento menos relevante. Usted cree que la razón de este traslado es
que el rendimiento del departamento, en conjunto, ha sido mediocre. No es
que se hayan habido deficiencias clamorosas, sino regulares en lugar de muy
buenas. Se le ha encargado que ponga en forma el departamento y se espera
que obtenga resultados rápidamente. Valore la calidad de las siguientes
estrategias para que triunfe usted en este nuevo cargo:
a) Delegar siempre en la persona más novata a la que pueda confiarse la tarea.
b) Informar contínuamente a sus superiores acerca de cómo van las cosas.
c) Anunciar una reorganización total del departamento incluyendo el despido de
quienes usted crea que suponen un “peso muerto”.
d) Concentrarse más en su gente que en la tarea que hay que desempeñar.
e) Hacer a las personas totalmente responsables de su trabajo.
Wagner indica que los resultados de quienes hacen este tipo de tests predicen
cómo desempeñarán su función en el trabajo. Los buenos directivos se
inclinarán por b) y c); los malos, por c).Sin embargo, no existe una relación 4
clara entre ese tipo de conocimiento tácito y otras formas de conocimiento o de
experiencias. El punto es que el proceso para evaluar habilidades en el trabajo
es mucho más complicado de lo que parece.
Lo que quieren los empleadores es evaluar el rendimiento, no el potencial; lo
cual es también complicado. En “La Guerra del Talento”, los autores comentan
cómo en La Batalla de Inglaterra la Royal Air Force utilizó el sistema de
valoración A, B y C para clasificar a sus pilotos. Pero para evaluar a pilotos
militares existe un número reducido de criterios de rendimiento (por ejemplo,
enemigos derribados y la habilidad de lograr que las formaciones regresen a
las bases sanas y salvas); es mucho más fácil que valorar cómo está
funcionando - por ejemplo en marketing o en desarrollo de negocio - el
responsable de un departamento nuevo. Además, ¿a quién pedirá usted esa
calificación del directivo?. Hay estudios que prueban que existe muy poca
correlación entre la evaluación que hacen los colegas y la del jefe. La única
forma rigurosa de evaluar el rendimiento, tal como dicen los especialistas de
recursos humanos, consiste en utilizar criterios que sean lo más concretos
posible. Se supone que los directivos van anotando cuidadosamente a lo largo
del año todo lo relativo al desempeño de sus subordinados con el fin de
eliminar posibles subjetividades en los procesos de evaluación. Sólo se puede
evaluar a alguien si se conoce bien su desempeño. En la cultura irresponsable
de Enron esto era totalmente imposible. Continuamente se asignaban tareas
nuevas a las personas consideradas “talentosas”, a las que - también
continuamente - se sometía a retos nuevos. Debido a los ascensos, la rotación
anual era de cerca del veinte por ciento. Linda Clemmons conocida como “la
chica del tiempo”, porque creó el negocio de derivados basados en el tiempo
dentro de Enron, en siete años pasó de ser operadora, a directora adjunta,
luego a directora y finalmente primera ejecutiva de su unidad de negocio.
¿Cómo evaluar el desempeño de alguien en un sistema en el que nadie dura
en su puesto un mínimo de tiempo que permita dicha evaluación?. La
respuesta es que se termina evaluando desempeños sin basarse en los propios
desempeños. Entre los muchos libros glamorosos escritos sobre Enron antes
de su caida, está el “best seller” titulado “Liderar la revolución” del consultor
Gary Hamel; en él se cuenta la historia de Lou Pai, promotor del negocio del
mercado de energía de dicha Compañía. El grupo de Pai se estrenó con un
desastre: perdió decenas de millones de dólares vendiendo electricidad a
clientes residenciales en mercados recientemente desregulados. Explica Hamel
que el problema era que los mercados no estaban realmente liberalizados:” En
los estados que abrieron sus mercados a la competencia seguían vigentes
normas que proporcionaban enormes ventajas a las compañías eléctricas
tradicionales”. A nadie se le ocurrió que Pai hubiera debido analizar esas
normas con mucho más cuidado antes de arriesgar millones de dólares.
Enseguida se le dio una nueva oportunidad: desarrollar el negocio de la
subcontratación de electricidad; de nuevo varios años de grandes pérdidas
antes de que el año pasado saliera de la Compañía con doscientos setenta
millones de dólares de indemnización. Puesto que Pai tenía “talento” se le
daban oportunidades y cuando no lo lograba, más oportunidades……. porque
tenía talento. Escribe Hamel, como si fuera algo encomiable que , “en Enron el
fracaso, incluso del tipo que hace titulares en el Wall Street Journal, no arruina 5
necesariamente una trayectoria profesional”. Se supone que las empresas que
desean estimular la asunción de riesgos deben tolerar los errores. Sin
embargo,¿para qué sirve el talento si se define como algo diferente del
desempeño?.
3
La “Guerra del Talento” no es más que un argumento para consentir a los
empleados A, para halagarlos. Según Michaels, Handfield Jones y Axelrod:
“Hay que hacer todo lo posible para que estén contentos e implicados, incluso
alegres. Hay que descubrir lo que más les gusta hacer y encaminar en esa
dirección sus carreras y responsabilidades. Resolver cualquier asunto que
pudiera hacerles abandonar la empresa como - por ejemplo - un jefe que les
frustra o exigencias de viajes que les sobrecargan”. En esto, ninguna empresa
ha superado a Enron. Se ha contado muchas veces que Louise Kitchin, una
operadora de gas en Europa, de veintinueve años, se convenció de que la
Compañía debería desarrollar el negocio del gas en internet. Se lo dijo a su jefe
y empezó a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con
un equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados
seis meses, se informó a Skilling (el primer ejecutivo) quien más tarde dijo:
“nunca se me solicitó capital, ni personas. Ellos mismos compraron los
servidores, hicieron el reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera
noticia ya habían realizado indagaciones legales en ventidos paises. Es
exactamente el tipo de comportamiento que permitirá el crecimiento de esta
Compañía.”
Debe subrayarse que la cualificación de Kitchin para dirigir EnronOnline no
consistía en que era la persona adecuada para hacerlo, sino porque era lo
que quería hacer, y Enron era un lugar en el que las estrellas hacían lo que les
pedia su real gana. Skilling declaró al equipo de Mc Kinsey:”Un movimiento
fluido es absolutamente necesario en nuestra Compañía. Y el tipo de personas
que reclutamos refuerza esa dinámica. El sistema es tal que no sólo contribuye
al nivel de implicación de todos los directivos; también está encaminando a
Enron en la dirección más atractiva para sus directivos” continuó Skilling,
añadiendo que si “conduciendo el negocio de Enron en la dirección que sus
directivos deciden que es más excitante; si muchos de ellos se inclinan por
una unidad de negocio nueva, es una buena señal, un indicador de que la
oportunidad es buena; si la unidad no interesa, está claro que es un negocio en
el que Enron no debe entrar”. Se supone que el primer ejecutivo (CEO) diga
que si una unidad de negocio no puede captar clientes fácilmente, está claro
que la empresa no debe abordarla, porque, también se supone, que las
actividades de una empresa tienen que enfocarse a aquéllas que sus
directivos identifican como más rentables. Pero en Enron las necesidades de
los clientes y de los accionistas eran secundarias con respecto a las
necesidades de sus estrellas.
Hace una docena de años, los psicólogos Robert Hogan, Robert Raskin y Dan
Fazzini escribieron un brillante ensayo titulado “The Dark Side of Charisma” (El
lado oscuro del carisma). Sostienen que hay tres tipos de directivos
incompetentes. Uno es el “Quiero agradar” (High Likability en el original), un
ser vacuo que asciende en la empresa casi sin esfuerzo porque nunca toma 6
decisiones difíciles ni hace enemigos. Otro es el “Hombre resentido” (homme
de ressentiment en el original), rabioso bajo la superficie, conspira contra sus
enemigos. El más interesante de los tres es el “Narcisista”, cuya energía, autoconfianza y encanto le llevan inexorablemente a escalar la jerarquía
corporativa. Los narcisistas son directivos nefastos que no aceptan sugerencias
porque piensan que pueden ser considerados débiles; además, no creen que
nadie pueda decirles nada valioso. Escriben Hogan y colegas:”Los narcisistas
tienden a apuntarse más tantos que los que les corresponden, y a no reconocer
la responsabilidad de sus fracasos y carencias por las mismas razones que les
llevan a apuntarse tantos. En general, emiten juicios con más confianza que los
que no lo son y porque tienen tanta convicción, los demás tienden a creer que
los narcisistas influyen decisivamente en situaciones grupales. Finalmente,
precisamente por esa auto-confianza que exhiben y por la gran necesidad de
reconocimiento, tienden a “auto-elegirse”; cuando surge una necesidad de
liderazgo en un grupo o en una organización corren a resolverla.
Tyco Corporation y WorldCom eran las “Corporaciones Codiciosas”. Enron, la
“Corporación Narcisista”, una empresa que se atribuía más triunfos que lo que
era razonable, que no asumía la responsabilidad de sus fracasos, que
astutamente nos vendió a los demás su genio y que sustituyó el autobombo por
una gestión disciplinada. En un pasaje de su “Liderando la Revolución”, Hamel
cuenta la trayectoria de un alto ejecutivo de Enron y lo que relata sin pestañear-
el braggadocio, la autosatisfacción- podría ser un epitafio a la mentalidad del
talento:
" Cuando dirigía “Enron Capital” y “Enron Capital and Trade Resources”” (ECT)-
el mayor operador americano de gas natural y el mayor comprador y vendedor
de electricidad- Ken Rice ,vestido con una camiseta negra, vaqueros azules y
botas de cowboy, dibujó un cuadrado en encerado comparando su unidad de
negocio con un reactor nuclear. Dentro del mismo pintó varios pequeños
círculos que eran los “creadores de contratos”, los pistoleros encargados de
firmar negocios y de crear actividades nuevas; junto a cada círculo, flechas
apuntando en todas las direcciones: “ Permitimos que nuestra gente vaya en
cualquier dirección que quiera”, dice Rice.
Es importante distinguir la “Corporación Codiciosa” de la “Corporación
Narcisista” porque la forma en que valoramos nuestros logros nos ayuda a
determinar nuestro comportamiento. Carol Dweck, una psicóloga de la
Universidad de Columbia, sostiene que muchas personas tienen una o dos
convicciones acerca de su inteligencia: o bien la consideran una característica
inmutable, o algo que es maleable y se puede desarrollar con el tiempo. Hace
cinco años, Dweck hizo un estudio en la Universidad de Hong-Kong, en la que
las clases se imparten en inglés. Junto con varios colegas preguntó a un grupo
grande de estudiantes de ciencias sociales si querían hacer un curso para
mejorar su dominio del inglés. Anteriormente estos universitarios se habían
sometido a un test para medir su nivel en este idioma. Se podría suponer que
aquellos cuya puntuación había sido baja aceptarían la oferta. La Universidad
de Hong-Kong es una institución muy exigente y es difícil estudiar ciencias
sociales si no se domina el inglés Curiosamente solamente estaban
interesados aquéllos que creían que la inteligencia es maleable. Los que
creían que su inteligencia era una característica immutable tenían tanta 7
aprensión a que se constatara su deficiencia que prefirieron quedarse en casa.
Escribe Dweck: "Los estudiantes que tienen una visión fija de su inteligencia
ponen tanto interés en mostrar que son listos que actúan como estúpidos,
porque ¿qué puede ser más estúpido que no aprovechar la oportunidad de
aprender algo que es esencial para el éxito personal?”
En un experimento similar, Dweck pasó a una clase de estudiantes preadolescentes un test con muchos problemas complicados. Cuando terminaron,
elogió a un grupo de ellos por el esfuerzo que habían empleado; al otro, le
alabó su inteligencia. Estos últimos fueron luego reticentes a acometer tareas
difíciles y pronto empezó a bajar el nivel de su desempeño en otros tests. A
continuación, Dweck pidió a los chicos que escribieran una carta a los alumnos
de otra escuela describiendo su experiencia. Descubrió algo interesante: el
cuarenta por ciento de los que fueron felicitados por su inteligencia mintió con
respecto a la puntuación obtenida en el test, la ajustaron hacia arriba. No es
que fueran chicos especialmente embusteros, ni menos inteligentes, ni que no
confiaran en ellos mismos. Sencillamente hicieron lo que hacemos todos
cuando nos movemos en un entorno que sólo nos reconoce un “talento” innato.
Uno se identifica con esa descripción y cuando llegan tiempos duros y se
producen amenazas a la propia imagen, le es difícil asumir las consecuencias.
No aceptarán las clases particulares. No aceptarán sus errores ante los
accionistas ni ante la opinión pública. Prefieren mentir.
4
La carencia más importante de McKinsey y sus acólitos en Enron es su
supuesto de que la inteligencia de una organización es sólo función de la
inteligencia de sus empleados. Creen en las estrellas porque no creen en los
sistemas. De alguna manera esto es comprensible porque nuestras vidas se
enriquecen claramente con el brillo individual. Los grupos no escriben grandes
novelas y la teoría de la relatividad no fue desarrollada por un comité. Pero las
empresas funcionan con reglas diferentes. No solamente crean; también
ejecutan, compiten, y coordinan los esfuerzos de muchas personas diferentes.
Las que mejor realizan sus tareas son aquéllas en las que la estrella es el
sistema.
Un claro ejemplo de esto es la historia de la llamada “Eastern Pearl Harbor”
1
de
la Segunda Guerra Mundial. En los primero nueve meses de 1942, la marina
de los Estados Unidos sufrió la catástrofe de la U-2 alemanes operando frente
a la costa atlántica norteamericana y en el Caribe, hundiendo a discreción
buques mercantes. Los capitanes germanos no daban crédito a su suerte: Tal
como escribió uno de ellos: “En este claro mar, en contraluz, pasaban las
siluetas de barcos totalmente reconocibles, tan americanas, casi tan nítidas y
con perfiles tan delimitados como si estuvieran en un catálogo de ventas; lo
único que teníamos que hacer era apretar el botón”
Lo verdaderamente enigmático es que en el otro lado del Atlántico los
británicos tenían muchos menos problemas para defender sus barcos de los
ataques de los U-2. Además, con la mayor diligencia, pasaron a los americanos
todo lo que sabían del sonar, de lanzadores de cargas de profundidad y de la

1
N del T. El Pearl Harbor del este, es decir la costa este 8
construcción de destructores. A pesar de todo, los alemanes paralizaron las
zonas costeras estadounidenses.
Uno puede imaginarse la conclusión a la que habrían llegado los consultores
de McKinsey: que la Marina norteamericana no tenía la mentalidad del talento,
que el Presidente Rooservelt debería contratar a los mejores y promocionarlos
a los puestos clave del mando del Atlántico. Eso es lo que hizo. Al principio de
la guerra, apartó del mando como Jefe de Operaciones Navales al sólido pero
poco espectacular almirante Harold R Stark y le reemplazo con el legendario
Ernest Joseph King. En su libro "The Tenth Fleet", una historia de las batallas
de la Marina con los U-2, Ladislas Farago, dice de él "Era un gran realista con
la arrogancia de los genios. Tenía una fe en si mismo sin límites, en sus vastos
conocimientos de los temas navales, y en la solidez de sus ideas. Así como
Stark toleraba la incompetencia a su alrededor, King no tenía paciencia con los
tontos”
En otras palabras, la Marina tenía mucho talento en la cúspide. Lo que no tenía
era la organización adecuada. Elliot A. Cohen es un estudioso de estrategia
militar en la Universidad Johns Hopkins. En su brillante libro "Military
Misfortunes in the Atlantic" escribe:
Para hacer bien la guerra antisubmarina, los analistas tenían que reunir
fragmentos de información, sistemas de búsqueda de posiciones,
observaciones visuales, decodificadores y la pauta de ataque de un U-2, de
forma que pudiera ser utilizada por un comandante para coordinar los
esfuerzos de los buques de guerra, aviación y comandantes de convoys. Esta
síntesis tenía que producirse muy próxima al tiempo real, en horas y en
algunos casos en minutos.
Los británicos ejecutaban excelentemente esta tarea porque tenían un sistema
de operaciones centralizado. Los controladores regulaban el movimiento de sus
barcos en el Atlántico como piezas de ajedrez para superar a las manadas de
lobos que eran los U-2. Por el contrario, el almirante King era un firme
defensor de estructuras de gestión descentralizadas. En su opinión, los
directivos no deberían nunca ordenar a sus subordinados el “cómo” ni el “qué”.
En la jerga actual podríamos decir que creía en una gestión con el mínimo de
control, la que en 1982 defendían los consultores de McKinsey Thomas J.
Peters y Robert H. Waterman en su “ best-seller” “En busca de la excelencia”.
Pero la gestión descentralizada no sirve para localizar a los U-2. A lo largo de
la mayor parte de 1942, la armada norteamericana insistía en actuar
inteligentemente basándose en un “know how” técnico rechazando
obstinadamente las lecciones operativas de los británicos. La Armada
americana carecía de la estructura organizativa necesaria para aplicar en el
teatro de las operaciones el conocimiento técnico con que contaba. Solamente
cambió la situación cuando creó la Décima Flota, una unidad coordinadora de
toda la acción antisubmarina en el Atlántico. En el año y medio anterior a esta
creación, mayo de 1943, la Armada hundió treinta y seis U-2. En los seis
meses siguientes la cifra fue de setenta y cinco. Como escribe Cohen, “la
creación de la Décima Flota no significó que hubiera mayor aportación de
personas con talento a la guerra antisubmarina. Lo que la Flota supuso, por su
organización y mandato, fue que estas personas fueran más eficaces que 9
anteriormente”. El mito del talento asume que las personas hacen inteligentes a
las organizaciones. A menudo, es al revés.
5
Se encuentra amplia evidencia de este principio en las compañías americanas
de más éxito. Southwest Airlines contrata muy pocos M.B.A.s, paga
modestamente a sus directivos, los asciende según su veteranía no por
diferenciación y afirmación. La Compañía es, de lejos, la más rentable de las
aerolíneas americanas porque ha creado una organización que es mucho más
eficaz que la de sus competidores. Un índice de productividad en el sector es el
tiempo que se tarda en poner a un avión en la pista de despegue desde el
momento que aterriza. En Southwest el promedio es de veinte minutos con un
personal de tierra de cuatro más dos más en la puerta de embarque. (United
Airlines, este tiempo está cercano a los treinta y cinco minutos y necesita doce
personas de tierra más tres en el embarque).
Veamos el caso del gigante de los grandes almacenes Wal-Mart. En 1976 pasó
por uno de los momentos más críticos de su historia. Todavía no se había
retirado Sam Walton cuando tuvo que invitar a marcharse al que había elegido
como successor, Ron Mayer. Apenas superaba los cuarenta, ambicioso,
carismático. Era en palabras de un biógrafo de Walton “el joven genio de las
finanzas”. Pero Walton se dio cuenta de que Mayer, tal como dirían los de
McKinsey, se ”diferenciaba y resaltaba” en la sede corporativa, desafiando la
cultura igualitaria de Wal-Mart. Meyer dejó la Compañía y ésta sobrevivió.
Porque la empresa es una organización no un equipo formado por estrellas.
Walton contrató como primer ejecutivo (CEO) a David Glass que venía de la
“Army and Southern Missouri State University”. En la actualidad, Wal-Mart es el
número uno en la lista de los 500 de Fortune.
Procter & Gamble tampoco tiene un sistema de estrellas.¿Cómo es eso?. ¿Se
trasladarían a Cincinnati a trabajar en el detergente los más cualificados
graduados de Harvard o Stanford, renunciando a reinventar el mundo ganando
tres veces más en Houston?. Procter & Gamble no tiene glamour. Su CEO es
de la casa de toda la vida. Un antiguo oficial de la Marina que empezó su
carrera corporativa como gerente adjunto de producto de Joy, un lavavajillas
líquido. Si los mejores de Procter&Gamble jugaran al Trivial
2
con los mejores
de Enron, no hay duda de que el equipo de Houston ganaría. Pero
Procter&Gamble ha sido líder en productos de consumo durante casi un siglo
porque ha diseñado concienzudamente un sistema directivo y una metodología
de marketing rigurosa que le ha permitido ganar las batallas de las marcas
Crest y Ride década tal década. En la Armada de Procter&Gamble, el
almirante Stark hubiera tenido su sitio. Pero un comité de dirección horizontal
habría creado la Décima Flota incluso antes del comienzo de la guerra.

2
juego de mesa 10
6
Al final, uno de los elementos más perniciosos de Enron era algo de lo sus
directivos estaban muy orgullosos. En la terminología de McKinsey tenían un
“mercado abierto” para reclutar personas. En este sistema abierto - el asalto de
McKinsey a la idea de una organización estable - cualquiera podía solicitar el
puesto que deseara sin que ningún directivo pudiera impedirlo. Se estimulaba
el “furtiveo”
3
(captar a personas de otras partes de la empresa). Cuando un
directivo de Enron llamado Kevin Hannon abordó la unidad de banda ancha
global de la Compañía, lanzó el “Proyecto contratar rápidamente”. Un centenar
de los líderes de desempeño de toda la Compañía fueron invitados en el
Houston Hyatt a escuchar la arenga de Hannon. Se instalaron recintos de
contratación al lado de la sala de conferencias. Escriben Michaels, Handfield
Jones y Axelrod: "Al finalizar la semana Hannon fichó para su unidad de banda
ancha a los cincuenta mejores y sus colegas se quedaron con cincuenta
agujeros que tapar”. Nadie, ni siquiera los consultores a quienes se pagaba
para que pensaran en la cultura de Enron, parecía preocupado por cómo esos
cincuenta agujeros podrían alterar el funcionamiento de los departamentos
afectados, que pudiera ser buena la estabilidad de las unidades de negocio
existentes y que las aspiraciones de auto-realización de los empleados estrella
podría quizá entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa.
Éste es el tipo de cuestiones que los consultores debieran plantear. Pero los de
Enron eran de McKinsey que estaba tan prisionero del talento como sus
clientes. En 1998 Enron contrató diez MBA de Wharton; McKinsey, cuarenta.
En 1999, Enron, doce; McKinsey sesenta y uno. Los consultores de McKinsey
practicaban en su casa lo que predicaban en Enron. "Cuando los
contratábamos no era por una semana”, recuerda un antiguo directivo de Enron
refiriéndose a los brillantes muchachos y muchachas de Mc. Kinsey que se
veía por las oficinas de la Compañía.”Más bien estaban entre dos y cuatro
meses, se los veía a todas horas”.Buscaban personas que tuvieran el talento
de pensar saliéndose de lo establecido
4
; jamás pasó por su imaginación que si
todos tenían que salirse de la norma, quizá habría que haber reconsiderado la
vigencia de esa norma.
Copyright 2002, Malcolm Gladwell

¿Cuándo sale la película?

Vete a la mierda

__________________

El uso de párrafos y puntuación adecuada deberían ser materia obligatoria en la ESO (oh wait!! )

__________________

resumiendo, que los mejoreh y más brillanteh de Mckinsey llevaron a la quiebra a enron

es muy interesante ,lealo

¿Un resumen por favor?

pues hablan del powerpointismo como una tendencia de necios de creerse brillantes y especiales porque se lo repiten así mismos muchas veces.

Ponen el ejemplo de enron ,donde contrataban MBAS y Mckinseys, y como éstos llevaron a la quiebra la empresa,junto a los powerpointistas de arthur andersen que manipulaba las auditorias

me espero al dvd

coronel,espera borra eso,voy a poner el pdf que se ve mejor,pero edita tu mensaje tio,