Invoco a los foreros en el extranjero que nos hablen de los sueldos de tecnicos y de gestión.
En España todo el mundo quiere gestión,gestión,(siempre me ha parecido que una persona que nunca ha emprendido o montado algo arriesgando su dinero no vale para gestionar,pero bueno ese es otro tema),en otros países un técnico cobra más e incluso los de gestión llegan a estar supeditados por los técnicos.
Tengo un conocido físico en USA que gana 170.000 euros+plan de pensión+coche+casa en una unidad de negocio con un equipo tecnico que se abrio exclusivamente para su idea.
Él pide dinero o cosas a los manager, que por cierto estan por debajo de él en salario,y están muy supeditados a lo que el técnico requiera.

Aquí en España no hace falta decir que todos han nasio pa se manageh.

en hispanistán va al revés: alguien sin preparación, conocimientos, aptitudes.. (puesto a dedo, cargo de confianza, o hijo de.. ) maneja el presupuesto, invierte (o gasta) según le parece porque él es manageh.. el presupuesto se va diluyendo (porque todos tienen que chupar), y cuando llega al técnico, éste no tiene ni para una grapadora (literal) mientras que cosas que no se necesitan (y que no se han pedido) llegan y se quedan amontonadas, sin uso.. y cuyo último destino acaba siendo, adivinen: la papelera

Creo que confundís la empresa privada con la administración pública.

Es evidente que en la administración pública, estamos dominados por una casta política sin preparación, que gasta el dinero público como mejor le viene en gana y sin conocimiento.

Ahora, por lo que entiendo del mensaje, te estás refiriendo a la empresa privada y si es así, no entiendo la crítica, cada empresauro gasta su pasta como le salga de los pies.

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en la empresa privada son 3/4 de lo mismo: los que producen son cuencoarrocistas sin recursos, mientras que el manageh se lee el Marca todos los días; de ahí que la empresa española (salvo algunas excepciones) tiene como grandes clientes al Estado y autonomías, porque esa estructura no puede competir en el exterior: precios hinchados por un producto pésimo.. las grandes contratas van por ahí, y de ésas dependen otras cárnicas.. al final es lo mismo,

cuantos más niveles hay, más muestras de ineptitud

mas razon que un santo.

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Esta es la mejor respuesta que he encontrado, y tiene mucho que ver con el tipo de empresa


¿Por qué los managers y analistas ganan más que los programadores?

En los sitios de stackexchange.com de vez en cuando aparecen respuestas que son verdaderas joyas. Es el caso de la respuesta a la pregunta título de este post, de la cúal presento a continuación su traducción:

El que los managers tengan mejores salarios que los programadores y el que los analistas de negocio existan depende completamente del mundo de desarrollo software en el que vivas.

Una respuesta simple a esta pregunta sería: “porque en nuestra sociedad, aún pensamos que el salario está sujeto a la posición en la jerarquía”. Pero esta respuesta no explica por qué los PM (Project Manager) o los BA (Business Analyst) están en la cima de esta jerarquía ni por qué se eligen jerarquías en primer lugar como la manera de estructurar la mayoría de los equipos de desarrollo. Estas son las preguntas en verdad importantes.

Existen, grosso modo, dos tipos de organizaciones de desarrollo de software. Yo les llamo Manufactureras y equipos cinematográficos (film crew).

Las manufactureras nacen de la escuela de pensamiento caracterizada por la teoría X propuesta por McGregor: Los empleados son flojos y requieren de control y supervisión constantes; los trabajos se mantienen solo por la paga; los managers son siempre capaces de hacer el trabajo de sus subordinados incluso mejor que ellos. De esta forma de pensar surge naturalmente la idea de que un equipo entero puede ser fácilmente representado por el manager, después de todo, todos los demás en el equipo son reemplazables y están ahí solo para ayudar al manager a completar tareas. De aquí viene la jerarquía como la forma de organización estándar.

La gerencia en las manufactureras opera bajo el supuesto de que el software puede ser manufacturado a partir de una especificación preparada por un analista de negocio y mediante proceso definido ejecutado bajo supervisión del manager. El éxito de este proceso se asegura supliendo al proyecto de suficientes recursos calificados aunque intercambiables.

Es fácil identificar este esquema poniendo atención en el vocabulario de las personas. Comúnmente hablan de “recursos”, procesos, eficiencia de la operación, repetibilidad, control estricto en el uso de los recursos, e insumos y productos definidos. De vez en cuando mencionan la metáfora de la “fábrica” cuando tratan de comunicar la imagen de un equipo de desarrollo ideal desde su punto de vista.

También existen los “equipos cinematográficos”. Estos están basados en la noción de que la gente es inteligente, auto-motivada, trabajadora y que realmente disfruta su trabajo. Los equipos cinematográficos, reconocen que, debido a la especialización, las habilidades individuales pueden sobrepasar las habilidades del equipo que coordina y dirige el trabajo. Dado que un manager no puede substituir a cualquiera, la estructura jerárquica ya no funciona. La gente debe cooperar dentro de una estructura más plana para llevar a cabo el trabajo. Los roles en si tienden a ser mucho más verticales, involucrando una amplia variedad de habilidades. Esta escuela es identificada por la teoría Y de McGregor.

El director de un equipo cinematográfico, sabe que su visión acerca de un proyecto solo puede volverse realidad si es capaz de integrar un magnífico equipo y ayudar para que sus integrantes trabajen bien entre sí. Su rol es inspirar, transmitir su visión, proveer dirección y enfocar esfuerzos. Cada persona importa ya que el director cree que el software resulta de la combinación de las habilidades de todos los participantes y la forma única en que el grupo lleva acabo el trabajo conjuntamente. Todo mundo reconoce desde el principio la importancia de que “estrellas” se unan al equipo. Los trabajadores “estrella” incrementan las posibilidades de éxito.

En cuanto a la remuneración, las manufactureras ven en el trabajo del manager y los analistas de negocio el mayor valor aportado al proyecto. El resto del equipo no importa mucho mientras tengan las cualidades para convertir los requerimientos en código. Los PMs y BAs trabajan duro para mantener su posición como líderes restringiendo el libre acceso a las fuentes de información. Sin acceso formal a las fuentes de información primarias, al equipo se le dificulta tomar buenas decisiones o proponer buenas soluciones. Los programadores son relegados a tomar ordenes de arriba y trabajar en el problema como lo definen el PM y los BA. Esta situación refuerza la noción de los programadores como trabajadores de fábricas capaces solo de llevar a cabo tareas que, aunque son técnicamente complicadas, son mecánicas.

En contraste, los equipos cinematográficos actúan con una formación más igualitaria; a los miembros se les da acceso irrestricto a la fuente de información primaria, se les impulsa a hacer aportaciones valiosas y son libres de elegir el curso de las acciones a tomar. La estructura de liderazgo se basa en las habilidades de las personas y no en su rol específico. La compensación económica refleja qué tan deseable es el que una persona específica se una al proyecto. En este ambiente el rol de manager se vuelve menos prominente ya que es difícil que este sea el líder creativo; el rol se vuelve más propio de soporte administrativo y relaciones externas. Los deberes de los analistas de negocio son reemplazados en parte por el visionario (director) y en parte por los demás miembros del proyecto.

No sorprende que la mayoría de los proyectos internos y o a través de consultorías funcionen con el modelo de manufacturera produciendo software monótono de manera constante; son estos ambientes en donde los managers y los analistas son continuamente mejor pagados que los programadores basándose en el supuesto de que ellos aportan el mayor valor, trabajando con un equipo estructurado de manera tal que les es más difícil a los programadores probar lo contrario.

Las empresas de software exitosas tienden a adoptar el punto de vista de los equipos cinematográficos. Otra filosofía no les permitiría atraer a las personas talentosas en las que se basan para producir buen software. Es difícil ver el rol de analista de negocio en este tipo de proyectos, los managers tienen un rol mucho menos prominente y sus salarios son usualmente más bajos que los de algunos programadores.

Como siempre, una cosa es lo que pasa en Hispanistán y otra lo que pasa fuera, o mejor dicho, en empresas hispanistanies y empresas foráneas. Siempre hablando de empresas en sectores "técnicos".

En una empresa hispanistaní, los managers están en la cumbre y los técnicos en la base. Un manager es un veterano empleado que cobra mucho, tiene una serie de beneficios y MANDA.

Un técnico es un joven recien llegado o a la mitad de su carrera, cobra poco o poco y pico y no suele tener más beneficio que su nomina. No suele tener gente por debajo.

Para un recien llegado con ganas de prosperar, el camino es claro. Pasar de técnico a manager, porque un técnico que se quede de técnico toda la vida va a acabar aburrido, cansado, y sobre todo puteado porque gente más joven que él / ella cobran más, son sus superiores y probablemente tengan menos conocimientos.

Así que el técnico se esfuerza por llegar a manager, no todos llegan, solo los que destacan. Y los que destacan como técnicos son precisamente los buenos técnicos, gente a la que ese tipo de trabajo les va bien, por su formación y por sus aptitudes. Así que los buenos técnicos van subiendo, en puestos que tienen cada vez más de gestión y menos de técnica. Y en la escala jerárquica se van quedando en los escalones donde sus aptitudes como managers nos les dejan subir más, bien por falta de formación para ese puesto, bien por falta de capacidad.

Al final tenemos una estructura donde los puestos de gestión son ocupados por técnicos que como tales eran buenos pero que han ido ascendiendo hasta alcanzar una posición donde no pueden subir más. Por una parte la plantilla técnica se ha despoblado de buenos profesionales, y con ellos se ha rellenado una plantilla de gestión donde su capacidad es discutible, pues han llegado ahí en base a meritos en su trabajo técnico y no como gestores.

Y los técnicos que tienes en la base o son jóvenes sin experiencia que reemplazan a los recien ascendidos managers o bien veteranos desmotivados por seguir "en la base". Mantienes una estructura en la que permanentemente tienes una base técnica sin experiencia y desmotivada y un cuerpo de gestión que no sabe gestionar.

Un desastre.

A mi me gusta mucho lo que he visto en empresas foráneas, por ejemplo en una empresa británica muy importante y muy puntera, tienen la carrera técnica y la de gestión. Y puedes crecer por ambos caminos, el director general y el "chief engineer" (que es un director técnico con una experiencia de cojones) mandan lo mismo. Al final el gestor es el que coordina, claro, pero en cuanto a sueldos, poder, beneficios, etc. es el mismo nivel.

Eso permite tener un cuerpo gestor formado por gente que entra en la empresa expresamente para eso, para gestionar. Por otra parte, los téncnicos siempre son técnicos y no tienen necesidad de dejarlo, porque a medida que aumentan su experiencia ascienden en la carrera técnica con la consiguiente mejora en su situación. Tienes un cuerpo técnico con una experiencia brutal, que te saca de mil problemas. Porque pase lo que pase siempre hay gente en la empresa que ha visto algo parecido o lo ha solucionado en el pasado.

Y es perfectamente normal que un jefe de proyecto cobre la mitad o menos que uno de los técnicos que trabaja en su proyecto, si el técnico es un tio que vale y con experiencia. Es más, el jefe de proyecto se cuida mucho de imponer nada a base de "ordeno y mando" porque muchos técnicos estarán varios niveles por encima suyo. El gestor gestiona y coordina, pero nunca impone cosas sobre los técnicos, estos tienen su propia jerarquía para estas cosas.

En algunas empresas españolas han intentado implantar algo parecido (normalmente en filiales de empresas como la que comento), pero sin creerselo de verdad. Al final la carrera técnica la convierten en una especie de camelo, les dan a los técnicos un curso y a los gestores un coche


Por cierto, en todo este ladrillo, donde pongo "técnico" poned lo que querais, programador, ingeniero, mecánico, etc.

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Avionero, no digas "empresas foraneas"... si te digo lo que veo todos los dias... gente con 0 experiencia que quiere ser "manager" de lo que sea para tocarsela a 2 manos. No todo el mundo es mas "civilizado" que Hispanistan laboralmente.

Hombre, efectivamente tendría que decir "algunas" empresas foraneas. Por ahí fuera lo he visto bien planteado a veces, aquí nunca, aunque no descarto que ocurra. Tampoco he trabajado/tratado con tantas empresas.

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No se deberian alimentar topicos falsos como el que usted apunta. He trabajado en empresas españolas y multinacionales durante treinta años y puedo decir que en las multinacinales el control del gasto es aboslutamente ferreo, lo que no quita para que haya "casos especiales", normalmente los extranjeros que vienen a la filial española por orden de la central y que suelen hacerlo en unas condiciones economicas ciertamente espectaculares (club de golf incluido). Pero no es un dinero que desequilibre ni mucho menos la cuenta de resultados.

En las empresas españolas, sobre todo las familaires, la cosa cambia, y cambia mucho: se encuentra uno con empresas donde quien manda no es el propietario, que pasa de todo menos de recoger la renta, sino su secretaria (real como la vida misma), donde a los parientes del propietario se les ha asignado un puesto y un sueldo solo para ver si se "enderezan", cosa que raramente ocurre, y mil mas de estas. Tambien seria una exageracion decir que eso sucede en cualquier empresa epañola, pero si es cierto que cucede en demasiadas de ellas.