¿Cuánto duraría el CEO de una gran compañía al frente de una empresa recién nacida?

¿Cuánto duraría el CEO de una gran compañía al frente de una empresa recién nacida? - elConfidencial.com

Muchos pequeños emprendedores suelen argumentar que cuando se cuenta con recursos, con presupuesto y con grandes equipos, es sencillo hacer que una empresa funcione: basta con no poner palos en las ruedas. Las dificultades reales aparecen, dicen, cuando se trata de levantar una compañía desde cero, una situación para lo que no todos los directivos están capacitados y que haría sufrir a muchos CEOs de las grandes firmas. ¿Tienen razón? ¿Un CEO de una gran firma haría desaparecer una empresa emergente en pocos meses? La respuesta es sí, según el emprendedor de internet Michael Fertik, en caso de que no entendieran que los criterios que rigen los destinos de una y otra son notablemente distintos y que los hábitos de la gran empresa resultan destructivos en la pequeña.

Como señala Jan Brinkmann, profesor de ESADE, en una start up “se necesita a alguien con iniciativa, que sepa poner las cosas en marcha, mientras que la gran firma precisa de alguien que sepa manejar procesos establecidos y repetitivos. Para un tipo de empresa se ha de contar con un directivo que sea bueno a la hora de crear y experimentar y para la otra alguien que sepa administrar”. Eso hace que las personas que las dirigen cuenten con perfiles profesionales muy distintos, ya que “un emprendedor está acostumbrado a trabajar en la escasez, a inspirar a la gente, a motivar a quienes trabajan casi por nada, mientras que el manager está acostumbrado a grandes estructuras y actuaciones más sujetas a la norma. Por eso espera buenos sueldos y bonus, mientras que el emprendedor, que es mucho más apasionado, tiene como objetivo el hecho en sí de levantar la empresa mucho más que la consecución de una buena retribución anual”.

Por lo tanto, las habilidades con las que unos y otros han de contar son casi opuestas. Las personas que dirigen una start up, señala Ignacio Álvarez de Mon, Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa, poseen cualidades asociadas al emprendimiento que apenas aparecen en quienes rigen organizaciones más establecidas. Entre ellas, y en lugar prioritario, asegura Álvarez de Mon, está la ilusión, ya que “cuando inicias una actividad desde cero tienes mucha energía y muchas ganas, mientras que en una dinámica con estructuras muy montadas el reto consiste justo en lo contrario, en seguir motivándote y en saber motivar a los demás”.

“Romper las reglas es fundamental”

En segundo lugar, en las pequeñas empresas “se está muy cerca de la operativa, se conoce a todo el mundo y quien la dirige debe estar muy a ras de suelo, mientras que en la gran empresa el CEO ha de tener especial cuidado en no perder el contacto con la gente y con el negocio”. Como tercer elemento aparecería la osadía, “ya que quien arranca una compañía tiene poco que perder y mucho que ganar, por lo que se atreve a hacer muchas más cosas y mucho más innovadoras que quienes han de moverse en relaciones de poder muy establecidas, donde es más difícil hacer que las cosas avancen”. El contexto de la start up es el de la creatividad y el ingenio, y en él, “romper las reglas es la regla fundamental, mientras que en una organización muy establecida cabe poco espacio para la innovación, en tanto las normas aparecen tan firmes como hormigón armado”.

También se perciben notables diferencias a la hora de medir la productividad de los recursos. “En las empresas de mayores dimensiones hay áreas a las que dedicas presupuesto pero que acaban teniendo poco peso económico, tanto desde el punto de vista de las ventas como del productivo, mientras que en la start up cada euro que metes ha de tener un sentido mucho más inmediato”. Y, desde luego, la gran empresa cuenta con posibilidades mucho más eficaces a la hora para esconder una mala gestión, de modo que “resulta frecuente oír que el problema lo ha causado el departamento de desarrollo e investigación, o el de marketing, o el que sea, mientras que en la start up esas artimañas no caben”.

Bien puede decirse, pues, que los gestores de las grandes compañías han de contar con un perfil mucho más político que los de las emergentes, toda vez que han de saber manejarse en las complejidades internas inherentes a toda institución de grandes dimensiones. Como señala Álvarez de Mon, “la política y los mecanismos del poder juegan tanto más cuanto mayor tamaño y más estructuras, niveles y dependencias tiene la empresa”. Por eso, mientras el carácter del innovador/emprendedor es fácil que aflore en una start up, resulta mucho más difícil en las grandes, donde cuentan enormemente las lógicas endogámicas. En ellas, “no se trata sólo de hacer bien las cosas, sino de hacerlas cerca de quien las puede valorar o de quien tienen la capacidad de mando. Tienes que saberlas vender y tienes que saber con quién y contra quién estás”.

Todos estos juegos políticos, que forman parte de la vida diaria de las organizaciones, dificultan una acción eficaz. Y cuando “logran detraer demasiado tiempo y sensibilidad de los gestores hacia el mercado y los clientes -asegura José Antonio Escarabajal, Director General de Desarrollo Universitario de la Universidad Antonio de Nebrija- el coste suele ser fatal”. Por eso, señala Álvarez de Mon, “los grandes líderes lo han sido porque han logrado romper estas dinámicas”. Sin embargo, advierte Escarabajal, no se trata de un problema del que estén libres las empresas que comienzan, donde “las habilidades políticas también tienen importancia, sobre todo en la relación con la propiedad, ya sea ésta de una familia o de una firma de capital riesgo”.

Pero si estas diferencias operan internacionalmente, lo cierto es que se dan especificidades en las compañías españolas, poco proclives a la inventiva y la innovación cuando son de pequeño tamaño y muy acostumbradas a las estructuras rígidas si son de grandes dimensiones. Según Escarabajal, “las diferencias reales con los países de nuestro entorno aparecen mucho más entre los propietarios de Pymes que entre los CEOs españoles y europeos”. Para Álvarez de Mon, sin embargo, podemos afirmar que “la crisis, que está poniendo a todo el mundo en su sitio, está haciendo más patente cómo España necesita un revulsivo a nivel político pero también a nivel económico y empresarial. Tenemos que cambiar nuestras prioridades y nuestro sistema de valores. Hemos de ser más creativos, más osados, más meritocráticos, premiando a la gente por lo que de verdad aporta”. Además, hemos de reforzar prioritariamente el carácter emprendedor si queremos tener éxito en el futuro inmediato: “la vieja aspiración de los españolitos de a pie, ser funcionarios o empleados de banca, sigue todavía vigente. Sólo hay que fijarse en un dato: apenas un 10% de quienes estudian la carrera de empresariales tienen pensado montar una empresa en el futuro. Y lo que tenemos por arriba es reflejo de lo que vivimos por abajo”. No obstante, señala Álvarez de Mon, la crisis también ha contribuido, aun cuando sea a la fuerza, a fomentar un cierto espíritu emprendedor. “Cada vez más gente, ante la imposibilidad de encontrar un trabajo a la vieja usanza ha optado por montar sus propios negocios. Y eso es muy positivo”.

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Duraría aproximadamente lo que el 95% de nuestros altos cargos políticos al frente de una empresa de verdad.

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El CEO de Apple, Steve Jobs, fundó Apple y cuando su empresa era grande trajo de PEPSI como CEO a un listillo de esos tipo MBAs que le despidió. El listo de PEPSI llevó Apple al borde de la extinción, momento en el que regresó Steve Jobs para ponerla en donde está ahora.
En el mundo de la tecnología has de innovar continuamente, por lo que siempre necesitarás un CEO con hambre de ir más allá y no alguien apoltronado. Supongo que eso de los CEOs apoltronados en grandes empresas funciona cuando no son empresas que deban innovar.

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El 95% venderían la moto a alguien y saldrían de ahí con pasta, eso si, cerrando el negocio. El restante 5% haría virguerías y haría que la empresa creciera mucho y bien.

Los niñitos de los MBA's son especialistas en eso. Saltar de startup en startup vendiendo motos y logrando que las cierren.

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Quita a Fernando Alonso de su Ferrari, súbelo en la bicicleta de Contador, y viceversa. A ver si ganan algo cualquiera de ellos, y estamos hablando de medios de transporte en ambos casos.

Pues eso. Un CEO suele estar especializado en manejar determinado tipo de recursos/sector; si lo cambias de medios, es muy probable que el CEO se convierta en un CERO. Habrá excepciones, claro, pero serán excepciones, y probablemente porque ya estuvieron y levantaron antes una start-up.

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Lo primero que haría el CEO de una gran compañía es preguntar cual es el presupuesto de marketing.

En cuanto le dijesen que 0....se iría aterrorizado¡

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Muy sobradetes os veo por aquí. Coincido en que hay mucha gente con escasa adaptación a los cambios y que un CEO de una gran empresa podría pasar apuros con una start-up. Pero de ahí a tratarlos como si fueran unos inútiles hay un trecho.
Si están ahí, en muchos casos, será porque han demostrado ser resolutivos. Un inútil lameculos puede tener un buen puesto, pero no llega a CEO de nada.
Una infusión de moderación y modestia no sobraría. No vaya ser que a los empresarios del foro se les suba a la cabeza su empresita. Aquí currar curramos todos y yo estoy en ambos bandos (empleador y empleado), por lo que algo de los dos casos sé.

Pienso igual, y añado que el jefazo de una gran empresa podría llevar, aunque con dificultades, sobre todo iniciales, una micro- o miniempresa,

Pero el empresario creador-gestor de una micro- o miniempresa no daría pie con bola si pretendiera llevar una empresa grande. No tendría nada que hacer, y duraría lo poco que tardaría su entorno en darse cuenta de su incapacidad para ese difícil trabajo.

Yo conozco varios CEO´s en España de grandes multinacionales.

El que más mérito tiene es ser un niño de papá, haber estudiado en los USA y tener varios masters en Marketing.

En su puta vida han vivido la realidad del mundo empresarial de "calle".

Si ya me dices el hamijo Amancio que levantó Inditex de la nada y otros tipos así pues me callo la boca.

Pero normalmente en las grandes empresas lo que te encuentras es a mucho soplagaitas que han llegado a puestos de dirección porque tienen un CV muy "osea".

Al final la gente con cabeza y cojones les acaba pasando por la derecha, pensad que por mucho CEO; Director General o Master and commander que sean, simplemente son unos putos asalariados, como todo el mundo.

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Hice un proyecto con un gran "Director de Marketing" aspirante a CEO. No te puedes imaginar el grado de inutilidad empresarial. Era algo demencial. Eso si, vendía motos como nadie, mentía más que hablaba y se sabía todos los trucos para vender aire. Desde inventarse palabras y "tecnologías" inexistentes hasta apuntarse a toda asociación yankee que diera una pátina de supuesta respetabilidad.

Por supuesto, ninguno de los intentos que hizo para montar su empresa han cuajado. Principalmente por falta de valor y resiliencia frente a la adversidad. Siempre aprovechandose de las empresas de los demás.

Y no. No vamos de sobraos. Además, mis amigos verdaderamente emprendedores (y millonarios, que ya lo he contado) odian ser CEO's y a los CEO's. Lo ven como un mal necesario, pero ellos cuando la empresa crece se quitan de en medio con los bolsillos bien acolchados.

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