¿Cuánto duraría el CEO de una gran compañía al frente de una empresa recién nacida? ¿Cuánto duraría el CEO de una gran compañía al frente de una empresa recién nacida? - elConfidencial.com
Muchos pequeños emprendedores suelen argumentar que cuando se cuenta con recursos, con presupuesto y con grandes equipos, es sencillo hacer que una empresa funcione: basta con no poner palos en las ruedas. Las dificultades reales aparecen, dicen, cuando se trata de levantar una compañía desde cero, una situación para lo que no todos los directivos están capacitados y que haría sufrir a muchos CEOs de las grandes firmas. ¿Tienen razón? ¿Un CEO de una gran firma haría desaparecer una empresa emergente en pocos meses? La respuesta es sí, según el emprendedor de internet Michael Fertik, en caso de que no entendieran que los criterios que rigen los destinos de una y otra son notablemente distintos y que los hábitos de la gran empresa resultan destructivos en la pequeña.
Como señala Jan Brinkmann, profesor de ESADE, en una start up “se necesita a alguien con iniciativa, que sepa poner las cosas en marcha, mientras que la gran firma precisa de alguien que sepa manejar procesos establecidos y repetitivos. Para un tipo de empresa se ha de contar con un directivo que sea bueno a la hora de crear y experimentar y para la otra alguien que sepa administrar”. Eso hace que las personas que las dirigen cuenten con perfiles profesionales muy distintos, ya que “un emprendedor está acostumbrado a trabajar en la escasez, a inspirar a la gente, a motivar a quienes trabajan casi por nada, mientras que el manager está acostumbrado a grandes estructuras y actuaciones más sujetas a la norma. Por eso espera buenos sueldos y bonus, mientras que el emprendedor, que es mucho más apasionado, tiene como objetivo el hecho en sí de levantar la empresa mucho más que la consecución de una buena retribución anual”.
Por lo tanto, las habilidades con las que unos y otros han de contar son casi opuestas. Las personas que dirigen una start up, señala Ignacio Álvarez de Mon, Director Adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa, poseen cualidades asociadas al emprendimiento que apenas aparecen en quienes rigen organizaciones más establecidas. Entre ellas, y en lugar prioritario, asegura Álvarez de Mon, está la ilusión, ya que “cuando inicias una actividad desde cero tienes mucha energía y muchas ganas, mientras que en una dinámica con estructuras muy montadas el reto consiste justo en lo contrario, en seguir motivándote y en saber motivar a los demás”.
“Romper las reglas es fundamental”
En segundo lugar, en las pequeñas empresas “se está muy cerca de la operativa, se conoce a todo el mundo y quien la dirige debe estar muy a ras de suelo, mientras que en la gran empresa el CEO ha de tener especial cuidado en no perder el contacto con la gente y con el negocio”. Como tercer elemento aparecería la osadía, “ya que quien arranca una compañía tiene poco que perder y mucho que ganar, por lo que se atreve a hacer muchas más cosas y mucho más innovadoras que quienes han de moverse en relaciones de poder muy establecidas, donde es más difícil hacer que las cosas avancen”. El contexto de la start up es el de la creatividad y el ingenio, y en él, “romper las reglas es la regla fundamental, mientras que en una organización muy establecida cabe poco espacio para la innovación, en tanto las normas aparecen tan firmes como hormigón armado”.
También se perciben notables diferencias a la hora de medir la productividad de los recursos. “En las empresas de mayores dimensiones hay áreas a las que dedicas presupuesto pero que acaban teniendo poco peso económico, tanto desde el punto de vista de las ventas como del productivo, mientras que en la start up cada euro que metes ha de tener un sentido mucho más inmediato”. Y, desde luego, la gran empresa cuenta con posibilidades mucho más eficaces a la hora para esconder una mala gestión, de modo que “resulta frecuente oír que el problema lo ha causado el departamento de desarrollo e investigación, o el de marketing, o el que sea, mientras que en la start up esas artimañas no caben”.
Bien puede decirse, pues, que los gestores de las grandes compañías han de contar con un perfil mucho más político que los de las emergentes, toda vez que han de saber manejarse en las complejidades internas inherentes a toda institución de grandes dimensiones. Como señala Álvarez de Mon, “la política y los mecanismos del poder juegan tanto más cuanto mayor tamaño y más estructuras, niveles y dependencias tiene la empresa”. Por eso, mientras el carácter del innovador/emprendedor es fácil que aflore en una start up, resulta mucho más difícil en las grandes, donde cuentan enormemente las lógicas endogámicas. En ellas, “no se trata sólo de hacer bien las cosas, sino de hacerlas cerca de quien las puede valorar o de quien tienen la capacidad de mando. Tienes que saberlas vender y tienes que saber con quién y contra quién estás”.
Todos estos juegos políticos, que forman parte de la vida diaria de las organizaciones, dificultan una acción eficaz. Y cuando “logran detraer demasiado tiempo y sensibilidad de los gestores hacia el mercado y los clientes -asegura José Antonio Escarabajal, Director General de Desarrollo Universitario de la Universidad Antonio de Nebrija- el coste suele ser fatal”. Por eso, señala Álvarez de Mon, “los grandes líderes lo han sido porque han logrado romper estas dinámicas”. Sin embargo, advierte Escarabajal, no se trata de un problema del que estén libres las empresas que comienzan, donde “las habilidades políticas también tienen importancia, sobre todo en la relación con la propiedad, ya sea ésta de una familia o de una firma de capital riesgo”.
Pero si estas diferencias operan internacionalmente, lo cierto es que se dan especificidades en las compañías españolas, poco proclives a la inventiva y la innovación cuando son de pequeño tamaño y muy acostumbradas a las estructuras rígidas si son de grandes dimensiones. Según Escarabajal, “las diferencias reales con los países de nuestro entorno aparecen mucho más entre los propietarios de Pymes que entre los CEOs españoles y europeos”. Para Álvarez de Mon, sin embargo, podemos afirmar que “la crisis, que está poniendo a todo el mundo en su sitio, está haciendo más patente cómo España necesita un revulsivo a nivel político pero también a nivel económico y empresarial. Tenemos que cambiar nuestras prioridades y nuestro sistema de valores. Hemos de ser más creativos, más osados, más meritocráticos, premiando a la gente por lo que de verdad aporta”. Además, hemos de reforzar prioritariamente el carácter emprendedor si queremos tener éxito en el futuro inmediato: “la vieja aspiración de los españolitos de a pie, ser funcionarios o empleados de banca, sigue todavía vigente. Sólo hay que fijarse en un dato: apenas un 10% de quienes estudian la carrera de empresariales tienen pensado montar una empresa en el futuro. Y lo que tenemos por arriba es reflejo de lo que vivimos por abajo”. No obstante, señala Álvarez de Mon, la crisis también ha contribuido, aun cuando sea a la fuerza, a fomentar un cierto espíritu emprendedor. “Cada vez más gente, ante la imposibilidad de encontrar un trabajo a la vieja usanza ha optado por montar sus propios negocios. Y eso es muy positivo”.